استعفای عاطفی نوعی جدایی ذهنی و احساسی کارمند از سازمان است. در این حالت، شخص از نظر احساسی خود را از شرکت جدا می‌داند و دیگر علاقه‌ای به سازمان ندارد؛ اما همچنان به‌صورت فیزیکی در محل کار حضور دارد. این کارمند مسئولیت خود را محدود به ثبت ساعت ورود و خروج می‌داند، میلی به پیشرفت ندارد، پیشنهاد خاصی نمی‌دهد و حتی اگر متوجه تهدیدی برای شرکت بشود، برایش مهم نیست. این موضوع عواقب جدی و هزینه‌های زیادی مانند کاهش بهره‌وری، افزایش غیبت، افزایش نرخ ترک خدمت و کاهش خلاقیت برای سازمان به‌دنبال دارد.

این پدیده شبیه به «طلاق عاطفی» در زندگی زناشویی است؛ جایی که زن و شوهر زیر یک سقف زندگی می‌کنند؛ اما هیچ مهر و محبتی بینشان نیست و تنها نقطه‌ی اتصالشان همان قرارداد محضری است. دلیل اصلی در هر دو حالت این است که یک طرف یا هر دو طرف به‌دلیل‌هایی نمی‌خواهند یا نمی‌توانند به‌طور کامل جدا شوند.

دلیل‌های اصلی استعفای عاطفی (مهم‌تر از پول)

برخلاف تصور رایج که مسئله‌ی مهم برای کارمندها پول است، تجربه نشان داده که پول کم‌اثرترین علت استعفای عاطفی است. بسیاری از افراد حاضرند با دریافتی کمتر، همین شغل را در شرکت دیگری بپذیرند تا صرفاً حال بهتری داشته باشند. عامل‌های مهم‌تر از پول عبارت‌اند از:

• تبعیض و پارتی‌بازی: یک کارمند شایسته تلاش زیادی برای پیشرفت می‌کند؛ اما متوجه می‌شود که فرصت رشد صرفاً برای حلقه‌ی نزدیکان مدیرعامل فراهم است. در این حالت استعفای عاطفی می‌دهد. ارتقا دادن یک فرد ناشایست فقط به‌دلیل نسبت‌های خانوادگی با مدیران، احساس سرخوردگی کارمندان لایق دیگر را در پی دارد و مسیر استعفای عاطفی را هموار می‌کند.
• نادیده گرفته شدن: اگر یک کارمند داوطلبانه کارهای مثبتی خارج از چارچوب وظایفش برای شرکت انجام دهد و هیچ‌گاه کارهایش دیده نشود، استعفای عاطفی می‌دهد. در مقابل، بازخواست کردن همین افراد برای کوچک‌ترین خطاها، زمینه‌ی استعفای عاطفی را فراهم می‌آورد. یک تشکر خشک و خالی یا ارتقای سمت شغلی، کمترین انتظاری است که از سازمان دارند.
• ایجاد محدودیت: استعفای عاطفی وقتی رخ می‌دهد که سازمان، کارمند متخصص و باتجربه استخدام می‌کند؛ اما نه برای استفاده از تخصص او، بلکه برای فرمان دادن به او. وقتی فضای خلاقیت و رشد برای یک فرد بسته می‌شود و اجازه داده نمی‌شود از تجربه‌هایش استفاده کند، باید منتظر استعفای عاطفی بود.

اقتصاد رفتاری جلوی استعفای عاطفی را می‌گیرد

اقتصاد رفتاری و نظریه‌ی چشم‌انداز (prospect theory) به ما نشان می‌دهند که موارد خوشی و دستاوردها زود اشباع می‌شوند؛ اما رنج ناشی از خسران‌ها و نارضایتی‌ها دیرتر عادی می‌شوند و همچنان آزاردهنده باقی می‌مانند. برای جلوگیری از این پدیده، باید حس «تحسین‌برانگیز بودن» را در کارمندها زنده کرد؛ همان‌طور که آدام اسمیت در کتاب عواطف اخلاقی می‌گوید: «آدم‌ها دوست دارند تحسین‌برانگیز باشند، آن‌قدر تحسین‌برانگیز که نیاز به تحسین کسی نداشته باشند!»

راهکار مؤثر، فراهم آوردن شرایط برای توجه، دیده شدن و پیشرفت است:

• قدردانی کلامی و معنوی: یک تشکر خشک و خالی، یک «خسته نباشید» یا یک «دمت گرم» ساده، معجزه می‌کند. مدیران باید به‌جای تمرکز صِرف بر تذکر نواقص، برای قدردانی از ارزش کار کارمندان وقت بگذارند و حس تحسین‌برانگیز بودن را در آن‌ها زنده کنند.
• ترسیم نقشه‌ی راه پیشرفت: کارکنان نیاز به شغلی دارند که در آن رشد کنند و از دید خودشان انسان شایسته‌تری باشند. می‌توان برای کارکنان یک نقشه‌ی راه و مسیر پیشرفت ترسیم کرد تا بدانند با انجام چه کارهایی به جایگاهی می‌رسند که شایستگی‌اش را دارند.

ابزارهای تعهد جانبی مانند قراردادهای سفت‌وسخت با ضرر و زیان جدی برای فسخ یا دادن وام‌های سنگین برای بدهکار نگه داشتن کارکنان، تنها حضور فیزیکی افراد را تضمین می‌کنند و نه فکر، خلاقیت و شور و اشتیاقشان را. تجربه نشان داده که این ابزارها مؤثر نیستند و اگر شرایط برای این افراد فراهم شود، لحظه‌ای درنگ نمی‌کنند و در اولین فرصت شرکت را ترک خواهند کرد.

سخن پایانی: آدم‌ها جایی را ترک نمی‌کنند، آدم‌ها آدم‌ها را ترک می‌کنند

استعفای عاطفی فقط به محیط کاری محدود نمی‌شود. این چالش در فضای خانواده (نوجوانی که از روابط خانوادگی استعفا می‌دهد) یا در جامعه (مردمی که از کشورشان استعفای عاطفی می‌دهند) نیز دیده می‌شود. درواقع، وقتی یک نفر مکانی را ترک می‌کند، سطح توانمندی او تغییری نمی‌کند و قرار است در جایی دیگر همان زندگی و همان کار را انجام دهد. حقیقت این است که آدم‌ها جایی را ترک نمی‌کنند، آدم‌ها آدم‌ها را ترک می‌کنند.