کتاب حرکت به سمت اقیانوس آبی

بیایید و در اقیانوس آبی‌ بیکران بازارهای جدید، دل به دریا بزنید.

اگر در یک سازمان معمولی مشغول به کار هستید، احتمالا در «اقیانوس قرمز» در یک فضای رقابت شدید و متراکم در حال حرکت کردن هستید.

اما آیا تاکنون به این موضوع فکر کرده‌اید که راهی برای فرار از رقابت پیدا کنید و به «اقیانوس آبی» ورود کنید؟

در این کتاب، نویسندگان با ارائه سه راهنمایی مبتنی بر چند دهه تجربه عملی به شما نشان می‌دهند چگونه با اجرای استراتژی ورود به اقیانوس آبی، از محیط‌های رقابتی نقل مکان کنید و دل به دریا بزنید تا بتوانید بازارهای جدید و لبریز از فرصت‌های جدید را شناسایی کنید.

با مطالعه این چکیده کتاب یاد می‌گیرید که چطور کار خود را با یک چارچوب مرحله‌ای شروع کنید. همچنین با مجموعه‌ای از ابزارهای عملی آشنا می‌شوید که در هر سازمانی برای شروع حرکت در یک بازار جدید قابل استفاده هستند.

تصمیم‌گیری درباره مسیر آینده در انتخاب استراتژی کسب و کار بسیار مهم است و بیشتر اشخاص فرض می‌کنند که تنها دو گزینه وجود دارد:

1. استراتژی خلق ارزش
2. استراتژی رهبری هزینه

کسب و کار شما در مسیر اول با ارائه کیفیت و خدمات فوق‌العاده رشد می‌کند اما در مسیر دوم تلاش می‌کند بهترین قیمت را نسبت به رقبا عرضه کند.

دو گزینه یادشده هر دو در جای خود، خوب و مناسب هستند اما استراتژی سومی نیز وجود دارد که می‌تواند مزایای بیشتری را محقق کند: استراتژی حرکت به سمت اقیانوس آبی
حرکت به سمت اقیانوس آبی یعنی کسب و کار خود را از رقابت خارج و به بازارهای کاملا بکر ورود کنید.

برای مثال گروه SEB را در نظر بگیرید. این گروه یکی از تولیدکنندگان فرانسوی و معروف دستگاه‌های برقی کوچک است مانند دستگاه تهیه خلال سیب‌زمینی. یکی از فرضیات اساسی این صنعت این است که تهیه خلال سیب‌زمینی تنها با سرخ‌کردن و استفاده از روغن زیاد امکان‌پذیر است. هرچند سرخ‌کردن با روغن زیاد یک فرایند هزینه‌بر، خطرناک، پردردسر و صدالبته ناسالم بود اما هیچ کس نمی‌خواست این ایده را به چالش بکشد.

اما گروه SEB در سال 2006 با عرض ActiFry‌ یک روش کاملا جدید را برای تهیه خلال سیب‌زمینی ارائه کرد، روشی که نیازمند سرخ‌ کردن نبود و تنها یک قاشق غذاخوری روغن مصرف می‌کرد. ActiFry مشتریان جدیدی را جذب و بازار کاملا متفاوتی را ایجاد کرد و در نهایت توانست از گروه SEB یک رهبر جهانی بسازد.

به عبارت دیگر ماهیت اصلی استراتژی حرکت به سمت اقیانوس آبی، خروج از بازارهای پرهیاهو با رقابت بسیار شدید(اقیانوس قرمز) و ورود به یک بازار آرام و بدون رقابت و پر از فرصت است.

چنین اقدامی بیشتر شبیه یک حقه جادویی است اما یک شیوه ساده و آسان در پشت‌ صحنه آن قرار دارد که با پایبندی سه مولفه کلیدی به آن محقق می‌شود:

1. به دیدگاه اقیانوس آبی جدید نیاز دارید تا افق دید و تفکر خود را گسترش دهید.
2. در مسیر حرکت، نیاز به توجه به ویژگی‌های انسانی دارید زیرا باید دیگران را تشویق کنید تا در تغییر دیدگاه به شما کمک کنند.
3. برای تبدیل دیدگاه خودت به یک محصول جذاب، به ابزارهای بازارآفرینی(خلق بازار جدید) نیاز دارید.

هرچند مفاهیم یاد‌شده کاملا انتزاعی هستند ولی نگران نباشید در ادامه، شیوه کارکرد این فرایند و چگونگی اجرای عملی آن‌را با جزئیات کامل یاد خواهید گرفت.

استراتژی حرکت به سمت اقیانوس آبی می‌تواند کسب و کار شما را متحول کند.

پیش از آنکه به جزئیات این استراتژی بپردازیم، بهتر است کمی با نظریه خلق بازار آشنا شوید. با درک درست این نظریه می‌توانید دلیل موثربودن استراتژی اقیانوس آبی را بهتر درک کنید.

برای مثال شاید با خود بگویید بازار جدید در نتیجه ظهور ایده‌های جدید، فوق‌العاده بهتر یا نوین به ‌وجود می‌آیند. اما در واقع سه استراتژی ویژه برای بازارسازی وجود دارد:

1. تخریب خلاق: این رویکرد اولین بار توسط جوزف شامپیتر اقتصاددان اتریشی در قرن بیستم مطرح شد. تخریب خلاق در صورتی رخ می‌دهد که یک نوآوری جدید، باعث از بین رفتن برخی مشاغل و فناوری‌های قدیمی شود.
   برای مثال کافی است شرکت کداک و صنعت فیلم عکاسی(که تحت سلطه کداک بود) را در نظر بگیرید. اختراع دوربین دیجیتال هر دو آن‌ها را به طور کامل نابود کرد.
   بیشتر رهبران کسب و کار و کارآفرینان صرفا با همین یک عامل آشنا هستند ولی دو استراتژی دیگر هم داریم.
2. آفرینش غیرمخرب: در اینجا بازارها نه نابود می‌شوند و نه بازار دیگری جایگزین آن‌ها می‌شود. صرفا یک بازار جدید بدون تغییر بازار فعلی ایجاد می‌شود.
   اختراع ویاگرا توسط فایزر یک نمونه بسیار خوب است. ویاگرا به عنوان یک داروی جدید، بازار داروی قبلی را تخریب نکرد بلکه با حل یک معضل حل‌نشده در میان مردان(اختلال در نعوظ) یک بازار کاملا جدید را پدید آورد.
3. استراتژی بینابینی: این استراتژی هرچند مابین دو استراتژی قبلی قرار دارد اما عموما نادیده گرفته می‌شود. این استراتژی زمانی به کار می‌رود که مشکلی که قبلا هم وجود داشته، مجددا تعریف شود. به عنوان مثال ActiFry از گروه SEB (تولیدکننده خلال سیب‌زمینی) در این گروه قرار می‌گیرد. در این نوع استراتژی هر دو نوع مخرب و غیر مخرب، وجود دارند. صنعت قبلی از بین نرفت، اما در واقع کاملا متحول شد.

به زبان ساده، می‌توانید یک محصول کارگشا بسازید که جایگزین محصولات فعلی می‌شود، یک مسئله کاملا بکر را شناسایی و حل کنید یا اینکه رویکرد خود برای حل مشکلات فعلی را دوباره تعریف کنید.

در ادامه بیشتر با سه مولفه کلیدی اقیانوس آبی آشنا خواهید شد.

اکنون که با استراتژی خلق بازارهای جدید آشنا شدید، باید قدم بعدی حرکت به سمت اقیانوس آبی را بردارد.

اولین قدم در این مسیر، پیدا کردن یک نگرش جدید و افق دید گسترده است.

برای مثال موسسه ریلیف (یک خیریه انگلیسی) را در نظر بگیرید. صنعت خیریه بهترین مثال برای اقیانوس قرمز است. تنها در لندن تقریبا 600 خیریه سرطان وجود دارد. با این وجود موسسه ریلیف تلاش کرد چشم انداز و دیدگاه متفاوتی به این صنعت اتخاذ کرده و با راه اندازی یک شیوه جدید برای جمع آوری کمک، تلاش کرد اقیانوس آبی خود را پیدا کند.

این خیریه از دهه 1980 به بعد هر ساله «روز داغ قرمز» را برگزار می‌کند. در این روز مردم برای جذب کمک‌های مالی از هرگونه تلاش خنده‌آوری استفاده می‌کنند. برای مثال ممکن است مدیرعامل یک جلسه کاری را برگزار کند و یک توپ قرمز در دماغ خود بگذارد مانند کاری که یک دلقک انجام می‌دهد. روز دماغ قرمز یک دستاورد بزرگ برای این خیریه بود و توانست در سال 2017، 73 میلیون پوند را جذب کند.

اینجا یک سوال مهم مطرح می‌شود: آیا موسسه ریلیف چشم انداز اقیانوس آبی را در سر داشت؟

پاسخ یک بله قطعی است که در ادامه به طور مفصل توضیح خواهیم داد.

استراتژیست‌های اقیانوس آبی، همیشه تلاش می‌کنند چشم انداز جدید و نویی را اتخاذ کنند و به این باور دارند که شرایط صنعت قابل انعطاف است پس باید به فکر راهکارهای جدید باشیم. موسسه ریلیف هم دقیقا همین‌کار را انجام داد. این خیریه به جای قبول شیوه‌های سنتی جمع‌آوری کمک یا بررسی یک جشنواره‌ تجملاتی، یک مفهوم کاملا جدید را اجرایی کرد.

از طرفی استراتژیست‌های اقیانوس آبی نمی‌خواهند رقبا را شکست دهند بلکه به دنبال راهی هستند تا کلا رقابت را از بین ببرند و خودشان رهبر بازار شوند.

به عبارت دیگر موسسه ریلیف بدون تقلید از خیریه‌های دیگر و تلاش برای رقابت با آن‌ها توانست به اهداف خود برسد. چرا که روز دماغ قرمز هیچ رقیبی نداشت و رقابت را بطور کامل حذف کرد.

مورد آخر هم اینکه، استراتژیست‌های اقیانوس آبی به دنبال ایجاد عرضه و تقاضای جدید هستند و این کاری بود که موسسه ریلیف هم انجام داد. این سازمان به جای چسبیدن به خیرین ثروتمند، کاری کرد که هرکسی بتواند در حد توانش در این کار خیر شرکت کند.
موسسه خیریه ریلیف یک مثال خوب اقیانوس آبی است زیرا هم کم‌هزینه است و هم متفاوت. این گروه با رویکرد نوین خود برای جمع‌آوری کمک کاملا خود را از خیریه‌های دیگر جدا کرد.

پس تا اینجا متوجه شدیم اولین گام برای حرکت به سمت اقیانوس آبی، تغییر در چشم انداز و دیدگاه است.

در ادامه کتاب، در مورد گام‌های دیگر صحبت خواهیم کرد.

اگر بهترین استراتژیست دنیا هم باشید و بهترین و ناب ترین ایده‌های روی زمین را هم در فکر خود داشته باشید ولی توجهی به انسانیت نداشته باشید و منابع انسانی را نادیده بگیرید نمی‌توانید کاری از پیش ببرید و ایده‌هایتان نهایتا می‌توانند از ذهنتان بر روی کاغذ پیاده شوند و در عمل کاربردی نخواهند داشت.

پیش از آنکه بخواهیم به استراتژی‌ها و گام‌هایی بپردازیم که حرکت به اقیانوس آبی را ممکن می‌کنند، باید درک درستی از مفهوم اصلی این مسیر، یعنی انسانیت داشته باشیم.

توجه به انسانیت و منابع انسانی ضروری است چرا که شما با درک درست مفهوم انسانیت است که می‌توانید ترس‌ها، ناامنی‌ها و اشتیاق به کرامت و غایت(ویژگی‌هایی که در همه ما انسان‌ها وجود دارد) را درک کرده و بر مبنای آن، استراتژی خود را پیاده کنید.

توجه ویژه به انسانیت باعث می‌شود در کارمندان و همراهان شما، حس اعتماد ایجاد شود و آن‌ها را به این باور برساند که با حرکت کردن به سمت اقیانوس آبی، قرار است زندگیشان و سازمانی که در آن کار می‌کنند را متحول کند و به جایگاه بالاتری برساند.

برای اینکه استراتژی اقیانوس آبی را به یک واقعیت تبدیل کنید، به سه عنصر کلیدی نیاز دارید:

1. باید همه چیز را به ذرات کوچکتر تجزیه کنید: ممکن است در ابتدای کار، حرکت به سمت اقیانوس آبی کاری سخت و غیر ممکن به نظر برسد. چرا که قرار است در یک فضای کاملا جدید و متفاوت فعالیت کنید. حتی ممکن است اعضای تیمتان با خودشان این طور فکر کنند که «آیا اصلا می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟»
   بله می‌توانیم اما چیزی که برای شروع این مسیر به آن نیاز داریم این است که یک وظیفه بزرگ و دشوار را به تکه‌های کوچکتر و قابل هضم تبدیل و هر بار بر یکی از آن‌ها تمرکز کنید.
2. آماده سازی شرایط برای اتخاذ نگرش و طرز تفکر تازه: این قسمت اهمیت بالایی دارد زیرا حرکت به سمت اقیانوس آبی به نوبه خود طرز تفکر جدید را می‌طلبد و لازم است کلیه اعضای تیم با تجربیات خود، بتوانند به طرز تفکر متفاوتی برسند. به عبارت دیگر هر کدام از آن‌ها باید نیاز به تغییر در نگرش را احساس کنند و منتظر ابلاغ از سمت شخص دیگری نباشند.
3. فرایند باید منصفانه‌ و منطقی باشد: فرایند منصفانه در این استراتژی از سه اصل پیروی می‌کند که عبارتند از تعامل، توضیح و انتظارات شفاف.
   تعامل یعنی دخیل کردن کلیه ذینفعان در فرایند تصمیم‌گیری.
   توضیح یعنی ارائه استنباط و دلایل روشن برای تصمیمات و ایده‌هایی که رد می‌شوند.
   انتظارات شفاف هم به این معنی است که افراد باید انتظار چه تجربه‌ها و مسئولیت‌هایی را داشته باشند.

تا اینجا دو پارامتر مهم برای حرکت به سمت اقیانوس آبی را بررسی کردیم (تغییر دیدگاه و انسانیت) حالا دیگر می‌توانیم کم کم سفر خود را به سمت اقیانوس آبی شروع کنیم.

برای اینکه سفر موفقی داشته باشیم باید روش کار با پنج ابزار مهم را بیاموزیم.

اولین ابزار نقشه پیشگام – متغیر – ثابت است.

با این ابزار می‌توانید محصولات و خدمات فعلی سازمان را با یک نمودار ساده ارزیابی کنید و به کمک آن جایگاه خود در بازار را تشخیص دهید. بهترین ویژگی این ابزار این است که تهیه آن بسیار آسان است.

هدف اصلی از ساخت این ابزار، این است که متوجه شوید محصولات شما برای مشتریان چه ارزشی دارد؟

برای انجام این کار کافی است محصولاتتان را به سه گروه تقسیم کنید:

1. پیشگام‌ها: محصولات یا خدماتی هستند که به وضوح دارای ارزش نوآورانه هستند. مشتریان نه تنها این محصولات را می‌خرند بلکه عاشق آن نیز می‌شوند.
   محصولا پیشگام کلید تمایز سازمان و سودهای آینده هستند.
2. ثابت‌ها: محصولات و خدماتی هستند که بر اساس تولیدات رقبا صرفا برای خالی نبودن عریضه ساخته می‌شوند. به عبارت دیگر آن‌ها نتیجه تقلید در رقابت هستند و صرفا کیفیتشان کمی بهتر از دیگران است.
3. متغیرها: محصولاتی که ما بین دو گروه قبلی قرار می‌گیرند. محصولاتی نسبت به رقبا ارزش ‌افزوده بیشتری دارند اما نوآورانه هم نیستند.

برای تهیه نقشه پیشگام – متغیر – ثابت کافی است یک مربع را بصورت افقی به سه بخش تقسیم کنید. در پایین آن ثابت‌ها، در بخش میانی متغیرها و در بخش بالایی پیشگامان را به شکل بالایی ترسیم کنید.

دایره‌ها را با اندازه‌های متفاوت رسم کنید: هر چه دایره بزرگتر باشد، نشان دهنده درآمد بیشتر است.

پس از رسم کلیه موارد، ساختار شکست آن را بررسی کنید. هرچه کسب و کار شما به ثابت‌ها وابسته‌تر باشد، در آینده آسیب‌پذیرتر خواهد بود.

پس برای رسیدن به موفقیت باید تلاش کنیم دایره‌های پیشگام بزرگتر شوند و به سمت ردیف بالاتر حرکت کنیم.

یک ابزار مهم برای اجرای استراتژی اقیانوس آبی، استراتژی بوم نقاشی است.

استراتژی بوم نقاشی، روشی برای ترسیم نمای کلی استراتژی فعلی کسب و کار و تشخیص وضعیت رقبا است.

به عبارت بهتری، بوم‌ نقاشی به شما کمک می‌کند تا تصویر درستی از موقعیت خود در صنعت و بازار به دست آورید. همچنین تعیین می‌کند که ویژگی‌های محصول و خدمات شما چه مقدار برای مشتریان ارزش آفرینی می‌کنند.

بوم نقاشی یک نموداری است که در آن محور افقی، عوامل اصلی رقابت در صنعت را نشان می‌دهد و محور عمودی، سطح هر عامل از پایین به بالا را مشخص می‌کند.

برای درک موضوع دوباره مثال خیریه را در نظر بگیرید. عوامل رقابت در سناریو خیریه عبارتند از درصدی از هر دلار که برای چنین هدفی صرف می‌شود و هزینه‌های صرف‌شده برای جمع‌آوری اعانه.

برای اینکه بوم‌رنگ خود را رسم، عوامل رقابتی مهم را شناسایی و پنج تا دوازده مورد از آن‌ها را انتخاب کنید. پس از آن یکی از بازیکنان کلیدی صنعت خود را بشناسید که می‌توانید خود را با آن مقایسه کنید. در صورت امکان رهبر صنعت را شناسایی کنید و معیار ارزیابی حوزه را مطابق با آن بشناسید. اگر خودتان رهبر صنعت هستید پس باید نزدیک‌ترین رقیب خود را در نظر بگیرید.

در نهایت محصولات خود و رقبا را با یک معیار پنج درجه‌ای(یک: خیلی کم و پنج: خیلی زیاد) ارزیابی و نمودار خود را براساس آن رسم کنید.

پس از رسم نمودار، بوم‌رنگ استراتژی تقریبا کامل شده است. برای مثال اگر بین بوم‌رنگ شما و رقیب‌تان شباهت زیادی وجود دارد، پس در اقیانوس قرمز رقابت قرار دارید. اگر بوم‌رنگ شما کمتر باشد، پس محصولات شما عموما ضعیف‌تر هستند.

از این رو بوم‌ نقاشی استراتژی یک ابزار قدرتمند است که نیاز به گذار به اقیانوس آبی را تایید می‌کند. این ابزار کل تیم شما را در یک چارچوب قرار می‌دهد و برای سازمان مشخص می‌کند چگونه می‌تواند از عرف صنعتی عبور کند.

ابزار سوم در اختیار شما برای خلق بازارهای نوظهور، توانایی کشف موانع پنهان است. این موانع، بخش‌هایی از صنعت شما هستند که مانع محبوبیت محصول شما شده و یا مشتریان بالقوه را می‌ترسانند.

برای مثال، در ایالات متحده، سهم شراب از کل فروش الکل تنها ۱۵ درصد است. دلیل این عدد پایین چیست؟

آخرین باری که خودتان یک بطری شراب خریدید به یاد بیاورید. آیا انتخاب بین آن همه گزینه آزاردهنده نبود؟ و چه تعداد از افراد با سختی در باز کردن بطری شراب مواجه می‌شوند؟

اینگونه موانع می‌توانند ابعاد صنعت شما را محدود کنند، اما به شرطی که آن‌ها را کشف کنید. برای این کار، لازم است از “نقشه ارزش خریداران” استفاده کنید که توسط نویسندگان کتاب ابداع شده است.

این نقشه اساسا یک جدول با شش ردیف و شش ستون است. ستون‌ها نشانگر شش مرحله چرخه تجربه خریدار هستند: خرید، تحویل، استفاده، ملزومات جانبی، نگهداری و دفع. ردیف‌ها نیز به شش اهرم ارزش اختصاص دارند: بهره‌وری مشتری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک، سرگرمی و تصویر، و سازگاری با محیط زیست.

برای یک خریدار شراب، چرخه تجربه با جستجوی بطری مناسب، خرید آن، باز کردن و به اشتراک گذاشتن آن، نوشیدن شراب و در نهایت دور ریختن بطری خالی آغاز می‌شود. در هر مرحله، ردیف‌های ارزش می‌توانند با پرسیدن سوالات زیر تکمیل شوند:

• چه چیزی بهره‌وری مشتری را کاهش می‌دهد؟
• چه چیزی مانع سادگی می‌شود؟
• راحتی چطور به خطر می‌افتد؟
• چه چیزی ما را از کاهش ریسک بازمی‌دارد؟
• چه عاملی مانع سرگرمی می‌شود؟
• چه چیزی سازگاری با محیط زیست را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد؟

هنگام پرسیدن هر یک از این سؤالات، همچنین به دلایل این تاثیرات توجه کنید.

پس از پر کردن تمام ۳۶ سلول جدول، در نظر بگیرید که چه تعداد از آن‌ها در صنعت شما مورد توجه قرار می‌گیرند. کدام نقاط درد را می‌توانید حذف کنید؟

با درک موانع خاص حوزه کاری خود، قادر خواهید بود تغییراتی ایجاد کنید که افرادی را که هنوز محصولات شما را خریداری نمی کنند، به خود جذب کنید. به موسسه خیریه “کمیک ریلِف” فکر کنید. “روز بینی قرمز” آن‌ها مانع اهدای کمک‌های کوچک را از میان برداشت.

در نتیجه، افرادی که به طور عادی در کارهای خیر شرکت نمی‌کردند، مانند کودکان و خانواده‌های کم‌درآمد نیز می‌توانستند به راحتی در این امر خیر مشارکت کنند.

با ساده‌سازی فرآیند خرید و بهبود تجربه مشتری، می‌توانید مشتریان جدید جذب کرده و بازار خود را گسترش دهید.

چهارمین ابزار در جعبه‌ابزار استراتژی اقیانوس آبی شما، چارچوب شش مسیر نام دارد که برای ایجاد فرصت‌های نوآورانه در این فضا (اقیانوس آبی) بسیار کارآمد عمل می‌کند.

مسیر اول، بررسی صنایع جایگزین است. هدف در این مسیر، کشف دلایل انتخاب یک صنعت توسط مشتریان به جای صنعت دیگر است. برای مثال، چرا برخی افراد برای تعمیر لوله به دنبال استخدام لوله‌کش می‌روند در حالی که برخی دیگر به سراغ فروشگاه ابزار و یراق‌آلات می‌روند؟

دراین مرحله باید به این سوال جواب دهید که آیا در صنعت شما خدماتی قابل ارائه وجود دارد که هم‌اکنون توسط صنایع دیگر برآورده می‌شود؟

مسیر دوم، تحلیل گروه‌های استراتژیک درون صنعت شماست. در این مسیر، قصد بر آن است تا دلایل انتخاب یک گروه محصول توسط خریداران (مثلا محصولات با ارزش بالا)، به جای گروه دیگری (مانند محصولات ارزان‌قیمت)، کشف شود. با تحلیل این گروه‌ها، ممکن است فرصت‌هایی برای ایجاد محصولاتی با ویژگی‌هایی ترکیبی از هر دو گروه و برآورده‌سازی نیازهای برآورده نشده‌ی مشتریان، شناسایی گردد.

سومین مسیر، ارزیابی زنجیره خریداران است. این مفهوم به کاربرانی اشاره دارد که بابت محصول شما پول پرداخت می‌کنند اما در عین حال بر تصمیمات خرید دیگران نیز تأثیر می‌گذارند. به عنوان مثال، یک دختر نوجوان را در نظر بگیرید. او لباس‌های زیادی دارد، اما والدینش هزینه آن را پرداخت می‌کنند و سلیقه او در مد احتمالا تحت تأثیر ستاره پاپ محبوبش است. با شناسایی چنین زنجیره‌ای از خریداران، می‌توانید روی کسانی تمرکز کنید که در حال حاضر توسط صنعت شما نادیده گرفته می‌شوند. شاید بتوان با طراحی محصولاتی برای این افراد، اعضای تأثیرگذار زنجیره خرید را نیز تحت تأثیر قرار داد.

در مرحله بعد، لازم است راه‌حل بزرگ‌تری را که خریداران به دنبال آن هستند در نظر بگیرید. برای این کار، لازم است زمینه‌ای که محصول شما در آن فعالیت می‌کند را ارزیابی کرده و مشخص کنید چه اتفاقی قبل، حین و بعد از استفاده از آن رخ می‌دهد.

مثلا به صنعت کتری برقی در بریتانیا که یک نمونه‌ عادی از اقیانوس قرمز (بازار رقابتی با سود کم)، توجه کنید.
مردم بریتانیا به چای عصرانه‌ی خود علاقه‌مند هستند، اما قبل از اینکه بتوانند آن را دم کنند، باید رسوب آهک را از کتری خود پاک کنند. شرکت فیلیپس با درک این مشکل، فیلتری تولید کرد که رسوب را به طور خودکار حذف می‌کند. این راه‌حل، فراتر از گرم کردن آب عمل می‌کند و تجربه‌ای لذت‌بخش‌تر را برای مصرف‌کنندگان در کل زنجیره دم کردن چای عصرانه به ارمغان می‌آورد.

مسیر بعدی، بازنگری در تعادل بین کارایی و احساسات در صنعت شما است. این امر بسته به صنعت متفاوت خواهد بود، زیرا برخی از صنایع صرفا کاربردی هستند، مانند دنیای حقوق؛ وکلای دادگستری به دنبال برانگیختن احساسات مثبت نیستند، بلکه صرفا به انجام وظیفه خود می‌اندیشند. با این حال، شما می‌توانید با تعریف مجدد این گرایش‌ها، امکانات جدیدی را برای ایجاد ارزش‌آفرینی برای مشتریان خلق کنید.

و در نهایت، مسیر شماره شش، شکل دادن به روندهای خارجی تأثیرگذار بر صنعت شماست. با شناسایی آن‌هایی که بر شما تأثیر می‌گذارند، کار خود را آغاز کنید. برای مثال، در بخش کشاورزی، این روند می‌تواند تغییرات آب و هوایی باشد. هنگامی که این روندها را شناسایی کردید، به دنبال راه‌هایی برای سازگاری یا بهتر از آن، شکل دادن به این روندها باشید. با پیش‌بینی و جهت‌دهی به روندهای خارجی، می‌توانید در اقیانوس آبی پیشرو باشید.

همانطور که پیش‌تر اشاره شد، چارچوب “شش مسیر” به شناسایی فرصت‌های بالقوه برای ایجاد تغییر در کسب‌وکار ما کمک می‌کند. با این حال، چگونه می‌توانیم این مشاهدات را به یک استراتژی مشخص برای هدایت کسب‌وکار به سمت “اقیانوس آبی” (بازارهای نوظهور با رقابت کم) تبدیل کنیم؟

ابزار “چارچوب چهار اقدام” به عنوان آخرین مرحله از گام چهارم، یاری‌رسان ما خواهد بود. این چارچوب بر پایه چهار پرسش کلیدی و اقدامات متناظر با آن‌ها استوار است.

پرسش اول: بازنگری در بدیهیات صنعت

کدام عوامل در صنعت ما به عنوان “فرضیه‌های مسلم” در نظر گرفته می‌شوند که به راحتی قابل حذف هستند؟
تحلیل: زیر سوال بردن رویه‌های جاافتاده در صنعت، می‌تواند منجر به کشف فرصت‌های نوآورانه شود. با شناسایی و حذف این عوامل غیرضروری، می‌توانیم ارزش‌آفرینی متمایزی را برای مشتریان به ارمغان آوریم.
مثال: زنجیره هتل‌های “citizenM” را در نظر بگیرید. آن‌ها با ارائه اقامت‌های لوکس با قیمت مناسب، توانستند تحولی اساسی در صنعت هتلداری که مملو از رقابت است ایجاد کنند. آن‌ها چگونه به این مهم دست یافتند؟ با حذف خدماتی مانند پذیرش سنتی و دربان! این خدمات برای مدت‌ها ضروری به نظر می‌رسیدند، اما citizenM ثابت کرد که چندان حیاتی نیستند. مهمانان در این هتل‌ها از کیوسک‌های خودکار پذیرش استفاده می‌کنند و در صف معطل نمی‌شوند.

پرسش دوم: بهینه‌سازی در سطح صنعت

کدام عوامل باید به میزان قابل توجهی پایین‌تر از استاندارد صنعت کاهش یابند؟

تحلیل: صرفا حذف عناصر موجود کافی نیست. با بهینه‌سازی و کاهش عواملی که فراتر از نیاز مشتریان تلقی می‌شوند، می‌توانیم منابع را آزاد کرده و بر جنبه‌های با اهمیت بالاتر تمرکز نماییم.

مثال: citizenM در اینجا نیز نمونه خوبی ارائه می‌دهد. آن‌ها اندازه اتاق‌ها را به طور قابل توجهی کاهش دادند، با این فرض که مهمانان به هر حال زمان زیادی را به جز خوابیدن در اتاق‌هایشان نمی‌گذرانند.

پرسش سوم: ارتقاء در سطح صنعت

کدام عامل باید به میزان قابل توجهی بالاتر از استاندارد صنعت ارتقا یابد؟

تحلیل: صرفا کاهش هزینه‌ها برای دستیابی به موفقیت در اقیانوس آبی کافی نیست. با ارتقاء و بهبود عواملی که برای مشتریان اهمیت دارند، می‌توانیم تجربه‌ای متمایز و ارزشمند را برای آن‌ها رقم بزنیم.

مثال: برای citizenM، پاسخ ارتقای تجملات در محیط خواب مهمانان بود. این امر به معنای تختخواب‌های بسیار بزرگ، ملحفه‌های باکیفیت و آرامش و سکوت کامل بود.

پرسش چهارم: خلق ارزش‌های نوآورانه

به این فکر کنید که کدام امکانات یا ویژگی‌ها هرگز ارائه نشده‌اند و باید ایجاد شوند؟

تحلیل: خلق ارزش‌های نوآورانه و ارائه محصولاتی با ویژگی‌های منحصر به فرد، می‌تواند ما را از رقبا متمایز سازد و تقاضای جدیدی را در بازار ایجاد کند.

مثال: از آنجا که citizenM از شر پذیرش سنتی خلاص شد، شرکت “سفیران چندوظیفه‌ای” را معرفی کرد که وظیفه آن‌ها پاسخگویی به سوالات مهمانان و حل مشکلات جزئی پیش آمده است.

با طرح این پرسش‌ها از کسب‌وکار خود و به‌کارگیری این چارچوب، می‌توانید به سرعت یک استراتژی اقیانوس آبی ایجاد کنید که برای شما کارآمد باشد. این کار شما را به مرحله نهایی یعنی عملی کردن حرکت به سمت اقیانوس آبی هدایت می‌کند.

پس از تکمیل مراحل پیشین، اکنون به مجموعه‌ای از سناریوهای ارزشمند برای حرکت به سمت بازارهای نوظهور با رقابت کم (اقیانوس آبی) دست یافته‌اید. در این گام نهایی، وظیفه شما انتخاب برترین گزینه و اجرای مؤثر آن در دنیای واقعی است.

برای انجام این کار، پیشنهاد می شود رویدادی تحت عنوان «شورای راهبردی اقیانوس آبی» ترتیب دهید و از نخبگان سازمانی، شامل مدیران ارشد بخش‌های مختلف شرکت، دعوت به عمل آورید. حداقل، مدیر واحد کسب‌وکار اصلی به همراه تیم رهبری وی، مدیران بخش‌های بازاریابی، تولید، منابع انسانی، امور مالی، فناوری اطلاعات و لجستیک باید در این شورا حضور داشته باشند. همچنین می‌توانید بنا بر صلاحدید خود، مشتریان کلیدی، شرکای راهبردی و تأمین‌کنندگان عمده را نیز دعوت کنید.

در این رویداد، ابتدا با ارائه یک نمای کلی از چشم‌انداز صنعت خود، شامل تحلیل جامع «اقیانوس‌های قرمز» (بازارهای اشباع با رقابت شدید) و تشریح ضرورت حرکت به سمت اقیانوس آبی، کار خود را آغاز کنید. پس از شفاف‌سازی این موارد، به ارائه گزینه‌های تدوین‌شده برای دستیابی به اقیانوس آبی بپردازید.

برای معرفی هر گزینه، ابتدا «شعار محصول جدید» را ارائه دهید. سپس استراتژی که در مرحله دوم با استفاده از «بوم استراتژی» توسعه داده‌اید را با جزئیات و مستندات کافی تشریح کنید. در ادامه، مخاطبان را در مسیر درک «چارچوب چهار اقدام» که در مرحله چهارم تدوین کرده‌اید، هدایت نمایید. به یاد داشته باشید، درک منطق و فرضیات کلیدی پشت هر گزینه برای تمامی افراد حاضر در جلسه حیاتی است.

پس از اتمام ارائه تمامی گزینه‌ها، به افراد فرصتی برای تفکر، بررسی و پرسش اختصاص دهید. می‌توانید با برپایی ایستگاه‌هایی حاوی اسناد و مدارک تشریحی هر گزینه، امکان بررسی عمیق‌تر آن‌ها را فراهم آورید. در نهایت، از همه افراد حاضر در شورا بخواهید به گزینه مورد نظر خود رأی دهند. این کار می‌تواند از طریق روش‌های رأی‌گیری محرمانه و مبتنی بر شواهد انجام شود. همچنین می‌توانید از این فرصت برای جمع‌آوری بازخوردهای تخصصی در مورد نقاط قوت و ضعف هر گزینه استفاده کنید.

بدین ترتیب، با انتخاب برترین گزینه اقیانوس آبی بر اساس آراء کارشناسی و بازخوردهای تخصصی، آماده اجرای مفهوم جدید خود خواهید شد. با کمی پشتکار، عزم سازمانی و بهره‌مندی از دانش و تخصص کارکنان، به زودی خود را در حال فتح قله‌های موفقیت در بازارهای نوظهور (اقیانوس آبی) خواهید یافت.

بنگاه‌های اقتصادی بسیاری در “اقیانوس‌های سرخ” به فعالیت مشغول‌اند؛ محیط‌هایی با رقابت شدید و خونین. لکن، لزومی ندارد که شرایط به همین منوال باقی بماند. با اتخاذ رویکردی نظام‌مند، شرکت‌ها می‌توانند “حرکتی به سمت اقیانوس آبی” را رقم بزنند و با عبور از عرصه رقابت، وارد بازارهای نوظهور و دست‌نخورده‌ای شوند که سرشار از فرصت‌های جدید و بکر هستند.

توصیه‌ نهایی:

تیم قدرتمند اقیانوس آبی تشکیل دهید.

برای تحقق بخشیدن به “حرکت به سمت اقیانوس آبی”، نیازمند تیمی متشکل از افراد با قابلیت‌های چندگانه و استعدادهای گوناگون خواهید بود. این تیم بایستی از وسعت و حجم کافی برای برخورداری از خلاقیت، تخصص و تجربه لازم برخوردار باشد، در عین حال، کوچک و چابک باقی بماند تا از انعطاف‌پذیری و سرعت عمل بالایی بهره‌مند گردد. هدف، تشکیل تیمی ۱۰ تا ۱۵ نفره است که نماینده بخش‌های حیاتی سازمان همچون منابع انسانی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و فروش باشد.