کتاب انگیزه

شاید قبلا اصطلاح انگیزه درونی را شنیده باشید.

انگیزه درونی یعنی مردم در یک فعالیت شرکت می‌کنند نه به این دلیل که کسی آن‌ها را مجبور به انجام آن می‌کند، بلکه به این دلیل که واقعا می‌خواهند در آن شرکت کنند.

صرفا به این دلیل انجام می‌دهند چون انجام این کار به آن‌ها لذت می‌دهد و آن کار ‌را ارزشمند تلقی می‌کنند.

در هر صورت، انگیزه درونی و شخصی است. هیچ منبع خارجی وجود ندارد که از طریق پاداش یا مجازات مادی بر تصمیم افراد تاثیر بگذارد.

اما در حالی که انگیزه درونی فوق العاده به نظر می‌رسد (و البته هست) در بسیاری از سازمان‌ها این انگیزه وجود ندارد.

شور و اشتیاق کافی یا رضایت ذاتی، باعث هدایت نیروی کار نشده و همچنان انگیزه بیرونی، یا رفتار مبتنی بر پاداش، همچنان حاکم است.

اما چرا این طور است؟

آیا به خاطر این است که ما از کاری که انجام می‌دهیم لذت نمی‌بریم یا علت دیگری وجود دارد؟

این سوالی است که در این خلاصه کتاب به آن پاسخ خواهیم داد.

در سال 1949، یک استاد روانشناسی به نام هری‌هارلو (Harry Harlow) به هشت میمون از نژاد رزوس (Rhesus) یک پازل مکانیکی داد. وظیفه آن‌ها این بود که یک سنجاق را بیرون بیاورند و یک لولا را بلند کنند.‌ هارلو انتظار داشت که میمون‌ها به این موضوع توجهی نکنند. از این گذشته، آزمایش به گونه‌ای تنظیم شد که میمون‌های اول برای حل معما هیچ پاداشی (نه غذا و نه تحسین) دریافت نکنند. ولی با کمال تعجب، میمون‌ها همچنان این کار را انجام می‌دادند.

میمون‌ها متوجه شده بودند که این پازل چگونه کار می‌کند و آن را حل کردند. علاوه بر این، به نظر می‌رسید که آن‌ها واقعا از این کار لذت می‌برند!

برای محققین، این یک شگفتی بزرگ بود. تا آن زمان، تنها دو توضیح ممکن برای چنین رفتاری وجود داشت: طبیعت و انگیزه‌های بیرونی.

اما طبیعت به وضوح در اینجا دخالتی نداشت. حل یک پازل، بخشی از معادله خوردن، نوشیدن و تولید مثل نیست. هیچ انگیزه خارجی نیز وجود نداشت. بنابراین، به نظر می‌رسید نوع سومی ‌از انگیزه وجود دارد.

انگیزه درونی وارد می‌شود: یا به قول دنیل پینک، Motivation 3.0.

دنیل پینک معتقد است سه نوع انگیزه، در طول تاریخ تکامل پدید آمده که نحوه تکامل روش کار ما را توصیف می‌کند. بیایید به هر یک نگاهی بیندازیم:

1. حدود 50 هزار سال پیش، بشر درگیر بقای خود بود و نسخه اول انگیزه را دنبال می‌کرد: جستجوی غذا و نوشیدنی، مکانی امن برای استراحت در شب، و میل به تولید مثل و انتقال ژن. تا چند قرن پیش، این نیازهای اساسی موتور محرکه اصلی بشریت بود.
2. سپس، در دوران صنعتی شدن، چرخه‌های تولید پیچیده‌تر شدند و مردم به طور فزاینده‌ای بر انگیزه جدیدی برای بهره‌وری تکیه کردند: در اینجا انگیزه بیرونی یا نسخه دوم انگیزه پدید آمد که بر اساس انگیزه‌های پاداش و تنبیه بود و با عنوان «چماق و هویج» نیز شناخته می‌شد. در اینجا، پاداش دادن انگیزه انجام رفتار مطلوب را تقویت می‌کند، در حالی که تنبیه کردن از انجام رفتار نامطلوب جلوگیری می‌کند. در طول صنعتی شدن، این رفتار تا حدی موثر بود. با در نظر گرفتن چشم انداز دستمزدهای بالاتر، کارگران زغال سنگ بیشتری حمل می‌کردند و هنگامی‌ که به دلیل سرقت مواد تهدید به اخراج می‌شدند، کمتر احتمال داشت چیزی از محل کار ببرند.
3. مشکل نسخه دوم انگیزه این بود که کارگرانی که تحت تاثیر عواقب هویج یا چماق قرار نمی‌گیرفتند اساسا هیچ علاقه‌ای به کار خود نداشتند و سعی می‌کردند از هر مسئولیتی شانه خالی کنند. بنابراین کسانی که در پست‌های مدیریتی هستند باید آن‌ها را هدایت و نظارت کنند. این خبر بدی برای اقتصاد امروزی است که به کارگران مستقل نیاز دارد.
   با هویج و چماق می‌توانید یک کارگر را مجبور کنید که هر روز حاضر شود، هشت ساعت بماند و کارهای ساده انجام دهد. اما شما نمی‌توانید کسی را مجبور کنید که کنجکاو، خلاق و نوآور باشد.
   در عوض، می‌توانید انگیزه‌های درونی یک نفر را تحریک کنید. می‌توانید او را وادار کنید که کنجکاو، خلاق و نوآور باشد و به همین دلیل پینک معتقد است که ما باید اقتصاد خود را به Motivation 3.0 ارتقا دهیم.

نسخه سوم انگیزه، یک ابزار فوق العاده قدرتمند است.

اگر فرصت داده شود، افراد با انگیزه ذاتی خود تصمیم می‌گیرند که چه زمانی بهترین کار را انجام ‌دهند، دقیقا روی چه چیزی کار کنند و با چه روشی کارشان را انجام دهند. در این حالت آن‌ها مسئولیت می‌پذیرند و نیازی به هدایت یا پاداش ندارند زیرا در واقع از انجام کار لذت می‌برند.

احتمالا شما هم این تجربه را از کار، سرگرمی ‌یا ورزش به دست آورده‌اید: گاهی اوقات آنقدر در یک فعالیت غرق می‌شوید که دنیای اطراف خود را فراموش می‌کنید.

در حالی که اکثر مردم به طور کامل از قدرت انگیزه درونی آگاه هستند، اما در محیط کار آن‌را نادیده می‌گیرند؛ به این دلیل که یک باور گسترده در کسب و کار وجود دارد که اگر می‌خواهید کار دشواری را انجام دهید، تنها یک راه برای انجام آن وجود دارد: پرداخت پول‌های زیاد به عنوان مشوق.

به عنوان یک رهبر، ممکن است فکر کنید که این یک استراتژی منطقی است. پس اگر پول دارید، باید این روش را به کار برید.

اما قبل از اینکه خرج کردن پول‌هایی که به سختی به دست آورده‌اید را شروع کنید، بیایید یک سناریو کوچک را مرور کنیم.

تصور کنید سال 1995 است و یکی می‌گوید: اینجا دو نوع دایره المعارف موجود است.
اولی، Encarta نام دارد که توسط افراد حرفه‌ای نوشته شده و توسط یکی از موفق ترین شرکت‌های فناوری در جهان، یعنی مایکروسافت تهیه شده است.

دایره المعارف دوم ویکی پدیا نام دارد که هنوز وجود هم ندارد، اما علاقه مندان به زودی آن را در یک تلاش مشترک در اینترنت ایجاد خواهند کرد و این کار را مجانی انجام می‌دهند.
بر اساس این فروش، به نظر شما کدام یک از این دایره المعارف‌ها موفق‌تر خواهد بود؟امروزه، ممکن است بدیهی به نظر برسد که ویکی‌پدیا برنده مسابقه خواهد بود. (Encarta در سال 2009 متوقف شد).

هرچند در سال 1995، اگر ویکی‌پدیا را انتخاب می‌کردید، مردم شما را دیوانه خطاب می‌کردند. اما، همانطور که می‌دانیم، موفقیت بزرگی بود: ویکی پدیا به وبسایتی تبدیل شد که حاوی میلیون‌ها مقاله به صدها زبان است. ده‌ها هزار نفر از روی لذت، برای ویکی پدیا می‌نویسند و ویرایش می‌کنند. آن‌ها زمان کاری ارزشمندی را سرمایه گذاری می‌کنند و در ازای آن، حتی کمترین پاداش مادی را دریافت نمی‌کنند.

نمونه‌های بسیار بیشتری وجود دارد که این ایده را نشان می‌دهد. به موزیلا فایرفاکس فکر کنید، مرورگر رایگانی که برای اولین بار در سال 2002 منتشر شد و سال‌ها محبوبیت زیادی پیدا کرد. این محصول تقریبا به طور انحصاری توسط داوطلبان ایجاد شد، اما خیلی زود به یک مرورگر تمام عیار با صدها میلیون کاربر تبدیل شد.

یا اصلا به چیز کمی ‌پیش پا افتاده فکر کنید: آشپزی. ما این را بدیهی می‌دانیم که بسیاری از مردم مایلند دستور العمل‌های مورد علاقه خود را به صورت آنلاین بدون پرداخت پول به اشتراک بگذارند.

علت انجام همه این موارد، قدرت انگیزه درونی است. ولی متاسفانه، این موارد چندان مرسوم نیستند. در بیشتر موارد، انگیزه بیرونی همچنان حاکم است.

در فصل‌های بعدی، نحوه تغییر آن را بررسی خواهیم کرد.

آیا می‌دانید اساتید واقعی انگیزه درونی را کجا می‌توانید پیدا کنید؟ در زمین بازی.

این همان کاری است که کودکان به بهترین شکل انجام می‌دهند و از خود فداکاری زیادی نسبت به اهداف کوچک نشان می‌دهند.

آن‌ها با کنجکاوی پرسه می‌زنند و از هر چیزی نمونه ‌برداری می‌کنند. چرا که آن‌ها در تلاش برای درک جهان هستند و به همین دلیل هم هست که دست‌ها، دهان، چشم‌ها و گوش‌های خود را با لذت به کار می‌گیرند.

کودکان به طور ذاتی انگیزه بالایی دارند. آن‌ها عاشق روند یادگیری هستند. البته تا زمانی که اسمش را «یادگیری» نگذارند.

اما با گذشت سال‌ها، کودکان تغییر کردند و تمایل آن‌ها به جستجوی چالش‌ها و چیزهای جدید کاهش یافته است. پس انگیزه آن‌ها چه می‌شود؟

بیایید به صورت علمی‌ با این روند برخورد کنیم.

در یک آزمایش در مهدکودک، از کودکان خواسته شد تا یک نقاشی بکشند. به برخی از کودکان گفته شد که برای تکمیل نقاشی خود گواهی دریافت خواهند کرد، در حالی که به برخی دیگر چیزی گفته نشد.

هنگامی‌ که از هر دو گروه خواسته شد دوباره نقاشی بکشند، این بار در حالی که به هیچ یک از گروه‌ها وعده جایزه داده نشده است، کودکانی که قبلا گواهینامه دریافت کرده بودند دیگر نمی‌خواستند نقاشی کنند. اما کسانی که در جریان نبودند، کار خود را ادامه دادند.

به رسمیت شناختن وعده داده شده، انگیزه درونی گروه اول را از بین برده بود. آن‌ها یاد گرفته بودند که فقط برای پاداش نقاشی بکشند.

با پیروی از این الگو، پاداش‌های «اگر-آنگاه» به تدریج انگیزه درونی بسیاری از فعالیت‌ها را از بین می‌برند: اگر این را به من بدهید، آن‌وقت آن را انجام خواهم داد.

ما در دوران کودکی تحت تاثیر تمایلات درونی خود برای یادگیری، کشف و کمک به دیگران هستیم. اما وقتی بزرگ می‌شویم، جامعه برایمان برنامه‌ریزی می‌کند که به انگیزه‌های بیرونی نیاز داشته باشیم: اگر زباله‌ها را بیرون بیاوریم، سخت درس بخوانیم و خستگی‌ناپذیر کار کنیم، آنگاه تحسین دوستانه، نمرات بالا و حقوق خوب پاداش خواهیم گرفت. کم کم انگیزه درونی خود را بیشتر و بیشتر از دست می‌دهیم. در مسیر بزرگسالی، فداکاری طبیعی ما با افزایش سن کاهش می‌یابد.

به نظر می‌رسد که جهان به انگیزه‌های بیرونی اعتیاد دارد و این اعتیاد می‌تواند آسیب جدی ایجاد کند. در اینجا دو مثال وجود دارد که این موضوع را نشان می‌دهد.

• در اکثر گاراژها و مغازه‌های خودرو، اگر تعمیرات معینی را در یک بازه زمانی مشخص انجام دهند، به مکانیک‌ها پاداش داده می‌شود. ممکن است انتظار داشته باشید که این انگیزه خارجی به آن‌ها انگیزه دهد تا نتایجی را ارائه دهند که مشتریان خود را راضی کند. در عوض، کل استراتژی اغلب نتیجه معکوس می‌دهد.
  هدف اصلی مکانیک‌ها دستیابی به تعداد مشخصی از تعمیرات و تضمین پاداش آن‌ها است، بنابراین آن‌ها به انجام تعمیرات غیر ضروری تمایل پیدا می‌کنند (چیزی که مشتریان آن‌ها را آزار می‌دهد و به کل شرکت آسیب می‌رساند). مشتریان ایمان خود را به گاراژ از دست می‌دهند علیرغم اینکه کارگران، به هدف مورد نظر خود می‌رسند.
• در مثال دوم، از شرکت کنندگان آزمایش خواسته شد تا راهی برای بستن شمع به دیوار بیابند. به برخی از شرکت کنندگان برای حل سریع مشکل، وعده پول داده شد. به برخی دیگر این وعده داده نشد. اما به جای الهام بخشیدن به شرکت کنندگان برای تفکر خلاقانه، چشم انداز پاداش، تفکر آن‌ها را تیره و تدبیر آن‌ها را کم رنگ کرد. این انگیزه مانع آن‌ها شد و مانع دید گسترده‌تر لازم برای حل کار شد و در مقایسه با شرکت‌کنندگانی که به آن‌ها وعده پاداش داده نشده بود، زمان‌های تکمیل به ‌طور قابل توجهی طولانی‌تر شد.

بیایید آن چیزی را که تا الان خواندیم جمع بندی کنیم.

انگیزه بیرونی می‌تواند در مورد کارهای معمولی مانند استفاده از کیسه در یک سوپرمارکت موثر باشد. اما اگر کار سخت‌تر باشد یا نیاز به خلاقیت بیشتری داشته باشد، سیاست چماق و هویج می‌تواند منجر به رفتار غیراخلاقی و کاهش عملکرد شود.

چگونه می‌توانید از این بینش استفاده کنید؟

شما باید نحوه کار سازمان خود را در سطح عمیق تری تغییر دهید. برای انجام این کار، می‌توانید از این سه جز کلیدی استفاده کنید: تسلط، استقلال و هدف.

تسلط به این معناست که افراد به جای اطاعت از قوانین و مقررات سازمان، تمایل دارند که واقعا در کاری که انجام می‌دهند بهتر شوند. آن‌ها درگیر هستند، نه فقط سازگار.

استقلال یعنی فعال بودن. مردم نیازی به مدیریت ندارند؛ در عوض، آن‌ها مسیر خود را دنبال می‌کنند.

هدف به معنای انجام کار معنادار و مرتبط با اجتماع است، کاری که بیش از یک توالی از کارهای تصادفی است.

ما هر یک از این اجزا را در فصل‌های بعدی بررسی خواهیم کرد. در پایان، امیدواریم ایده‌ای در مورد نحوه به کارگیری نسخه سوم انگیزه یا Motivation 3.0 به دست آورید.

اگر می‌خواهید انگیزه درونی را ارتقا دهید، مطمئن شوید که مردم آزادی تلاش برای کمال را دارند.

طبق گزارش‌ها، 50 درصد از کارمندان در ایالات متحده نسبت به شغل خود احساس تعهد ندارند. آن‌ها وظایف خود را انجام می‌دهند اما فاقد اشتیاق هستند. به این دلیل که بسیاری از افراد به اندازه کافی درگیر کار خود نیستند و فرصت‌های بسیار کمی ‌برای پیشرفت شخصی دارند. انگیزه آن‌ها برای رسیدن به کمال از بین رفته و تعهد آن‌ها نیز محو و نابود شده است.

اما اجازه دهید به انتهای دیگر طیف بپردازیم. بیایید به هنرمندان، یا به طور خاص تر، نقاشان نگاه کنیم. آن‌ها با خوشحالی ساعت‌ها روی نقاشی‌های خود کار کرده و خلاقیت خود را آزاد می‌کنند. افراد خلاق با میل به کمال، اغلب به صورت مستمر کار می‌کنند، به این معنی که آن‌ها یک کار را با بالاترین درجه تمرکز و اشتیاق دنبال کرده، دنیای اطراف خود را فراموش می‌کنند و خود را کاملا در کار خود غرق می‌کنند.

شما می‌توانید این استمرار را نه تنها در هنرمندان، بلکه در انواع حرفه‌ها پیدا کنید. بسکتبالیست‌ها عاشق بازی هستند و از رقابت استقبال می‌کنند. دانشمندان کامپیوتر می‌خواهند برنامه‌های هوشمند و فزاینده‌ای ایجاد کنند و کدهای جدید و پیشرفته را توسعه دهند. عکاسان می‌خواهند با هر کلیک شاتر عکس‌های بهتری بگیرند و چیز جدیدی بیابند.

وجه مشترک همه آن‌ها، نسخه سوم انگیزه است: یک انگیزه درونی برای رسیدن به کمال.

این کار به آن‌ها اجازه می‌دهد در زمینه‌ای که برایشان مهم است، پیشرفت کنند و اشتیاق و تعهد را برای دستیابی به هدفشان بدست بیاورند. وقتی آن‌ها در حالت استمرار هستند، روی کارهایی کار می‌کنند که نه خیلی ساده هستند و نه خیلی دشوار، بلکه کاملا درست هستند.

مطمئنا، وضعیت استمرار نمی‌تواند برای دوره‌های بسیار طولانی دوام بیاورد، اما به صورت دوره‌ای اتفاق می‌افتد. این وضعیت با انگیزه‌ای برای کمال همراه است، که به طور مداوم توسعه می‌یابد و منجر به حالت‌های جدید استمرار می‌شود. حتی فقط نکات کوچک موفقیت در یک کار مداوم و اعتقاد به بهبود مستمر، می‌تواند برای ایجاد انگیزه در شما، برای این شرایط کافی باشد.

برخی از مردم فکر می‌کنند که مهارت‌های ما از بدو تولد با ما به وجود می‌آید و نباید هیچ تلاشی برای بهبود آن انجام دهیم. ایجاد انگیزه در این افراد دشوار است. اما داستان برای فردی که معتقد است می‌تواند بیشتر پیشرفت کند، سخت کار می‌کند تا سریع‌تر بدود یا شاهکار بعدی خود را نقاشی کند، کاملا متفاوت است.

این امر در مورد کارمندان شرکت نیز صدق می‌کند، تا زمانی که وظایف مناسبی به آن‌ها سپرده شود. اگر مدیری به کارمندان خود وظیفه‌ای بدهد که آن‌ها را تشویق به پیشرفت کند، می‌تواند یک تجربه استمرار ایجاد کند و باعث شود آن کارمند هر روز با سطح فداکاری و اشتیاق بیشتری سر کار بیاید.

اگر می‌خواهید انگیزه درونی را تقویت کنید، به افراد اجازه دهید تا تصمیمات مربوطه را به تنهایی بگیرند.

در فصل‌های قبل اشاره کردیم که شرکت‌های زیادی هستند که هنوز به سیاست چماق و هویج متکی هستند. با این حال، برخی از شرکت‌ها متفاوت هستند و ارزش این را دارد که این شرکت‌ها را بررسی کنید.

در این شرکت‌ها، رهبری مبتنی بر تعیین سرنوشت کارگران است. آن‌ها به جای اینکه کارکنان خود را زیر نظر داشته باشند و آن‌ها را در یک افسار محکم نگه دارند، یا کنترل را کاهش داده‌اند یا کاملا کنترل را کنار گذاشته‌اند.

در اینجا یک مثال را بررسی می‌کنیم. جابجایی سالانه کارکنان یک مرکز تماس معمولی، حدود 35 درصد است. برقراری تماس‌های تلفنی برای ساعت‌ها در یک اتاق شلوغ استرس زا است. فضای کمی‌ برای تصمیم گیری فراهم می‌شود و بنابراین انگیزه درونی ایجاد نمی‌شود.

با این حال، Zappos کار خود را متفاوت انجام می‌دهد: کارمندان اجازه دارند بدون فشار مدیریتی از خانه کار کرده و می‌توانند مکالمات را به سبک خود هدایت کنند. در نتیجه، انگیزه بالایی دارند و خدمات مشتریان آن‌ها به طور قابل توجهی بهتر از حد متوسط است. به علاوه، آن‌ها معمولا بیشتر از حد معمول کار می‌کنند.

گوگل همچنین به افراد این امکان را می‌دهد که در مورد کار خود تصمیم بگیرند. کارمندان می‌توانند 20 درصد از زمان خود را صرف توسعه ایده‌های نوآورانه خود کنند. موفقیت این استراتژی انگیزشی، خود گویای این موضوع است: با همین استراتژی بود که گوگل، گوگل نیوز و جیمیل توسعه پیدا کرد و افزوده‌های باورنکردنی به محصولات این شرکت اضافه شد.

در اینجا یک مثال سوم نیز وجود دارد. شرکت Meddius از خودتعیینی (self-determination) به عنوان منبع انگیزه برای کارکنان خود استفاده می‌کند. هدف همه اعضا این است که وظایف خود را در یک بازه زمانی مشخص انجام دهند و تعیین ساعات کاری تعیین شده نادیده گرفته می‌شود. کارمندان انگیزه بیشتری دارند زیرا می‌توانند به بازی‌های ورزشی یا برنامه‌های فرزندانشان برسند.

تیمی ‌که با آن کار می‌کنید نیز تاثیر بسزایی بر انگیزه شما دارد.

در Whole Foods، هم کارگران و هم مدیران پرسنل در مورد کارمندان جدید تصمیم می‌گیرند. در W. L. Gore & Associates، سازندگان پارچه Gore-Tex، افرادی که می‌خواهند یک تیم را رهبری کنند باید ابتدا همکارانی را بیابند که مایل به کار برای آن‌ها هستند.

تفاوتی ندارد که دانشمند، صندوق دار یا مکانیک باشید، زمانی که به شما اجازه تعیین سرنوشت داده شود، بیشتر به کار خود می‌پردازید.

برخی از افراد مایلند نسبت به ساعات کاری خود، مدیریت بیشتری داشته باشند و برخی دیگر در نحوه تشکیل تیمشان این نگاه را دارند. اگر به یک کارمند اجازه این آزادی‌ها داده شود، پتانسیل بیشتری برای دستیابی به موفقیت ایجاد می‌کند، از شغل خود رضایت بیشتری دارد و کمتر فرسوده می‌شود.

اگر می‌خواهید انگیزه درونی را تقویت کنید، باید کارتان معنادار باشد.

چه چیزی افراد را در طول زندگی خود به حرکت وا می‌دارد؟ برای پاسخ به این سوال، روانشناسان از فارغ التحصیلان دانشگاه روچستر (University of Rochester) در مورد هدف اصلی خود در زندگی، سوال پرسیدند. در حالی که برخی به اهداف بیرونی اشاره می‌کنند و می‌خواهند ثروتمند و مشهور شوند، برخی دیگر اهداف ذاتی معنادارتری مانند توسعه شخصی و کمک به دیگران را معیار خود قرار دادند. مثلا کار برای سازمان‌های کمک ‌رسان بین‌المللی.

چند سال بعد، محققان با همان شرکت‌کنندگان مصاحبه کردند تا بفهمند اوضاع برای آن‌ها چگونه بوده است. بسیاری از دانشجویانی که اهداف سودآوری داشتند، به سمت مدیریت در شرکت‌های بزرگ دست یافته بودند، اما راضی نبودند. آن‌ها بیشتر از دانش آموزانی که اهداف معناداری بیان کرده بودند، از افسردگی و اضطراب رنج می‌بردند. گروه دوم اما به شادی بیشتری در زندگی دست یافته بودند و به ندرت از بیماری‌های روانی رنج می‌بردند.

تلاش برای تغییر چیزی در خود و در جامعه، یک انگیزه سالم و رضایت بخش است. داشتن یک هدف بزرگتر در ذهن، انگیزه و فعال تر از پول است. افرادی که به دنبال معنا در زندگی خود هستند، به جای رسیدن به بالاترین سود ممکن، می‌خواهند چیزی را به جامعه برگردانند که به نوبه خود به آن‌ها قدرت شخصی می‌دهد.

این بینش می‌تواند از زندگی شخصی افراد به شغل آن‌ها منتقل شود. برای مثال، مطالعه‌ای وجود دارد که نشان می‌دهد رفاه کارگران در شرکت‌هایی بهبود می‌یابد که بخشی از بودجه شرکت به اهداف خیریه اهدا شود.

یا اگر پزشکان بتوانند از یک روز در هفته برای صحبت با بیماران خود و انجام خدمات کمک رسانی استفاده کنند، به طور قابل توجهی فشار روحی کمتری حس می‌کنند.

بنابراین، اگر قبلا چنین کاری انجام نداده‌اید، ممکن است زمان آن رسیده باشد که به دنبال چیزهایی بگردید که در سازمان شما معنا و هدف ایجاد می‌کند. ممکن است زودتر از آنچه فکر می‌کنید اثرات آن را احساس کنید.

کارمندان خلاق زمانی بیشترین بازدهی خود را بدست می‌آورند که انگیزه ذاتی داشته باشند. در این صورت بهره وری بالایی هم به دست می‌آورند که در نهایت به نفع کل شرکت است.

بنابراین، چگونه می‌توان از این خلاصه کتاب برای متحول کردن شرکت خود استفاده کنید؟ در اینجا سه ایده وجود دارد.

1. از خود بپرسید که آیا به طور منظم به همکاران خود بازخورد سازنده می‌دهید یا خیر. این ممکن است یک معیار جزئی به نظر برسد، اما یک معیار قدرتمند است: تمجید برنامه ریزی نشده، می‌تواند روز کسی را بسازد. ستایش تمرکز کارکنان را بر لذت کارشان متمرکز می‌کند و انگیزه ذاتی طبیعی آن‌ها را افزایش می‌دهد.
2. تاکید کنید که سهم هر فرد چقدر برای عملکرد کل شرکت مهم است. هر فرد باید واقعا احساس کند که فعالیت فردی او معنادار است.
3. در نهایت، برای اطمینان از برآورده شدن انگیزه «محرکی برای رسیدن به کمال»، باید به هر یک از کارکنان وظیفه‌ای داده شود که توانایی‌های آن‌ها را به چالش بکشد و آن‌ها را تحریک کند، بدون اینکه خیلی پیچیده باشد. زیرا اینگونه است که شما یک جریان واقعی ایجاد می‌کنید. جریانی که در آن، لذت و بهره وری یکی می‌شوند.