کتاب از خوب به عالی

شرکت خود را از خوب به عالی ببرید.

کتاب پرفروش قبلی جیم کالینز «ساختن برای ماندن» توضیح می‌دهد که چگونه شرکت‌های بزرگ عملکرد خوب خود را حفظ می‌کنند و عالی می‌مانند.

اما مسئله این است که بیشتر شرکت‌ها «بزرگ» نیستند. حالا این سوال برای ما ایجاد می‌شود که چگونه شرکت‌ها از خوب به عالی می‌رسند؟ آن‌ها چه کارهای متفاوتی انجام می‌دهند؟

برای پاسخ به این سوال، کالینز و تیم او سه گروه از شرکت‌های سهامی عام ایالات متحده را در یک دوره پنج ساله مورد مطالعه قرار دادند.

ابتدا، آن‌ها شرکت‌های «خوب به عالی» را بررسی کردند، شرکت‌هایی که به مدت 15 سال قبل از «عالی شدن» عملکردی در سطح یا کمتر از میانگین عملکرد بازار سهام داشتند.

معنی عالی بودن چیست؟

به گفته کالینز، شرکتی که به مدت 15 سال بازدهی حداقل سه برابر بازار سهام ایجاد کرده است.

گروه دوم، «رقبای مستقیم» بودند. این شرکت‌ها با وجود اینکه همان امکانات شرکت‌های خوب را داشتند، علمکردی متوسط یا کاهشی داشتند.

و گروه سوم، «رقبای ناپایدار» بودند که قبل از اینکه به سطح عملکردی بسیار پایین‌تر از میانگین بازار سهام برسند، یک انتقال کوتاه‌مدت از خوب به عالی را تجربه کردند.

کالینز و تیمش در طول پنج سال تحقیق، بیش از 6000 مقاله و 2000 صفحه مصاحبه مدیران را مورد بررسی قرار دادند تا دقیقا مشخص کنند که شرکت‌هایی که از خوب به عالی می‌روند، چه کارهای متفاوتی انجام می‌دهند.

این کتاب یافته‌های آن‌ها را به مراحلی عملی تبدیل می‌کند و به شرکت شما کمک می‌کند که جهشی مشابه داشته باشد.

جیم کالینز یک معیار برای سنجش استراتژی دارد که کسب‌وکارها، از خوب تا عالی می‌توانند برای تصمیمات تجاری خود از آن استفاده کنند.

یک روباه را در حال شکار جوجه تیغی تصور کنید. روباه هر روز حملات غافلگیرکننده و تاکتیک‌های زیرکانه‌ای برای شکار جوجه‌تیغی به کار می‌بندد. اما هر بار جوجه تیغی به همان روش همیشگی دفاع می‌کند: به شکل یک توپ پرتیغ و غیرقابل‌نفوذ در می‌آید.

پایبندی جوجه تیغی به این استراتژی ساده، دلیل پیروزی‌های متوالی او است.

شرکت‌ها، در مرحله حرکت از خوب به عالی، روش جوجه تیغی را با پرسیدن سه سوال کلیدی پیدا می‌کنند:

1. در چه کاری می‌توانیم در جهان بهترین باشیم؟
2. برای انجام چه کاری اشتیاق داریم؟
3. شاخص کلیدی اقتصادی که باید روی آن تمرکز کنیم چیست؟

پس از حدود چهار سال بحث در مورد این سوالات، شرکت‌های خوب در نهایت روش جوجه تیغی مخصوص به خود را کشف کردند. از آن نقطه به بعد، هر تصمیمی که شرکت می‌گیرد با این روش مطابقت دارد.

روش جوجه تیغی در مورد این است که موقعیت خود را به عنوان یک شرکت بشناسید، مطابق با آن عمل کنید و هدفی مشخص داشته باشید. با پرسیدن و پاسخ دادن به این 3 سوال، می‌توانید به صورت متمرکز (و نه به صورت پراکنده در چند جهت) رشد کنید.
فراموش نکنید: موفقیت در سادگی است.

وقتی از دور نگاه می‌کنید، به نظر می‌رسد که شرکت‌ها از خوب تا عالی دچار تحولی ناگهانی می‌شوند. اما نکته عجیب اینجا است که خود شرکت‌ها اغلب کاملا بی‌خبرند که در مسیر حرکت به عالی هستند. تحول آن‌ها هیچ شعار یا برنامه تعریف شده‌ای ندارد. این طور نیست که یک روز کنفرانس برگزار کنند و از برنامه خود برای تبدیل شدن به یک شرکت عالی رونمایی کنند.

بلکه موفقیت آن‌ها مجموع فشارهایی کوچک و تدریجی در جهت یک استراتژی ساده است. این پیشرفت‌های کوچک نتایج مثبتی را ایجاد می‌کنند که شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا پیش در همین مسیر بروند. این روند ادامه پیدا می‌کند تا زمانی که سرعت کافی برای پیشرفت ایجاد شود. ایمان و پایبندی به روش ساده جوجه تیغی با رسیدن به همین پیشرفت‌های کوچک تقویت می‌شود.

شرکت فولاد Nucor را در نظر بگیرید. این شرکت در سال 1965 با خطر ورشکستگی مواجه بود.

ناکر متوجه شد که می‌تواند با استفاده از تجهیزاتی در ابعاد کوچک، بهتر از هر کارخانه دیگری فولاد تولید کند. آن‌ها این ایده را اجرا کردند، برای محصول خود مشتری پیدا کردند، با سود حاصل از فروش یک کارخانه دیگر ساختند، برای محصولات جدید مشتریان بیشتری پیدا کردند و…

در نهایت در سال 1975، کن آیورسون، مدیر عامل شرکت متوجه شد که اگر آن‌ها به همین کار ادامه دهند، روزی می‌توانند سودآورترین شرکت فولاد در ایالات متحده باشند.

این روند بیش از دو دهه طول کشید، اما در نهایت این شرکت به هدف خود رسید. بازدهی ناکر با ضریب پنج برابری از بازدهی عمومی بازار سهام پیشی گرفت.

رقبای این شرکت برای حرکتی تدریجی و مداوم تلاش نکردند. در عوض، آن‌ها سعی کردند با تغییرات سریع و خریدهای عجولانه، وضعیت خود را تغییر دهند. وقتی نتایج مورد نظرشان محقق نشد، دلسرد شدند و دوباره مجبور شدند تغییر جهت دهند. تغییر جهتی یکباره و عجولانه.

هنگامی که روش جوجه تیغی خود را شکل دادید، به آن پایبند بمانید. این تنها راه رسیدن به نتایج مطلوب است.

شرکت‌هایی که از خوب به عالی می‌روند، از فناوری جدید برای شتاب بخشیدن به حرکت خود در مسیر کنونی خود استفاده می‌کنند. آن‌ها هرگز اجازه نمی‌دهند که فناوری‌های نوین مسیرشان را تعیین کنند. برای این شرکت‌ها، فناوری وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است، نه یک هدف.

هنگامی که یک شرکت از خوب به عالی می‌رود، در مواجهه با یک فناوری نوین، آن را با اهداف شرکت می‌سنجد. اگر این فناوری بتواند به آن‌ها در این مسیر کمک کند، عالی است. شرکت می‌تواند در این فناوری پیشگام شود. در غیر این صورت، یا این فناوری را نادیده می‌گیرند یا خود را با این فناوری تطبیق می‌دهند.

از سوی دیگر، شرکت‌ها اغلب احساس می‌کنند که فناوری‌های جدید یک تهدید هستند. آن‌ها نگران این هستند مبادا از فناوری عقب بمانند. در نتیجه برای پذیرش این فناوری بدون هیچ برنامه جامعی تلاش می‌کنند.

داروخانه‌های زنجیره‌ای Walgreens نمونه‌ خوبی برای استفاده از فناوری جدید به بهترین شکل است.

در ابتدای پیدایش تجارت الکترونیک، یک داروخانه آنلاین به نام Drugstore.com راه‌اندازی شد. پذیرش دیرهنگام کسب‌و‌کار آنلاین باعث شد وال‌گرینز 40 درصد از ارزش سهام خود را از دست بدهد. همین موضوع به آن‌ها فشار آورد تا به سمت این فناوری جدید حرکت کنند.
به جای تسلیم شدن در مقابل ایده داروخانه آنلاین، وال‌گرینز به این فکر کرد که چگونه این فناوری، در راستای استراتژی فعلی می‌تواند به آن‌ها کمک کند: تجربه بهتر خرید دارو و در نتیجه افزایش سود به ازای هر مشتری.

یک سال بعد سایت Walgreens.com راه‌اندازی شد که استراتژی اصلی شرکت را از طریق ویژگی‌هایی جدیدی مثل دریافت نسخه‌ آنلاین، محقق کرد. در حالی که Drugstore.com تقریبا تمام ارزش‌های اولیه خود را در یک سال از دست داد، وال‌گرینز به وضعیت عالی قبل بازگشت و قیمت سهام خود را در همین مدت دو برابر کرد.

همه ما می دانیم که رهبری شرکت مهم است. اما کالینز از طریق تحقیقات خود میزان اهمیت رهبری را شناسایی کرد.

هر شرکتی که از خوب به عالی رسید، در دوران انتقال خود، رهبری سطح 5 داشت.

رهبران سطح 5 نه تنها افراد، مدیران و رهبرانی عالی هستند، بلکه آن‌ها (به نمایندگی از شرکت) به شدت جاه‌طلب هم هستند، آن‌ها متعصبانه به سمت نتیجه حرکت می‌کنند و می‌خواهند سازمانشان بعد از آن‌ها هم به حرکت خود ادامه دهد.

البته یک چیز دیگر هم وجود دارد: آن‌ها در عین جاه طلبی، متواضع هم هستند.

رهبران سطح 5 به دور از خودکامگی، متواضع و کم‌حرف هستند. آن‌ها برای به‌دست آوردن اعتبار برای دستاوردهای شرکت خود خیلی کند هستند و به دنبال فرصتی برای تمجید از تیم خود می‌گردند، اما مسئولیت هر کاستی را به عهده می‌گیرند.

بله، شرکت‌های بزرگ توسط رهبران بزرگ ساخته می‌شوند.

به عنوان مثال، داروین اسمیت (Darwin Smith)، شرکت کیمبرلی کلارک (Kimberly Clark) را به یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینه کالاهای کاغذی تبدیل کرد. او از معرفی خود به عنوان یک قهرمان یا یک سلبریتی امتناع کرد، مثل یک کشاورز لباس می‌پوشید، تعطیلات خود را در مزرعه‌اش در ویسکانسین می‌گذارند و از معاشرت با لوله‌کش‌ها و برق‌کارها لذت می‌برد.

در مقابل، از سه مدیر عامل شرکت‌های رقیب، دو نفرشان به شدت خودپسند بودند و این ویژگی به موفقیت بلندمدت شرکتشان ضرر وارد کرد. این موضوع در عدم برنامه‌ریزی این افراد برای پرورش جانشین مشهود شد.

استانلی گالت (Stanley Gault) یک نمونه بارز است. مدیرعامل ظالم (و البته موفق) شرکت Rubbermaid یک تیم مدیریتی بد به جای گذاشت. پنج سال بعد از رفتن او، این شرکت موفق توسط یکی از رقبا خریداری شد.

اهمیت استخدام افراد مناسب بیشتر از داشتن یک رهبری عالی است.

کالینز دریافت که تمرکز بر استخدام افراد خوب، تاثیر زیادی بر موفقیت شرکت دارد.

سوال «چه کسی» بر پرسش «چه‌چیزی» ارجحیت دارد. به عبارت دیگر، حرکت از خوب به عالی قبل از تعیین یک مسیر روشن رو به جلو، همیشه با وارد کردن افراد مناسب به شرکت و خارج کردن افراد اشتباه از آن آغاز می‌شود. زیرا افراد مناسب درنهایت راهی برای موفقیت پیدا خواهند کرد.

زمانی که دیک کولی (Dick Cooley) به عنوان مدیرعامل ولز فارگو Wells Fargo (پیش از ورشکستگی) انتخاب شد، متوجه شد که نمی‌تواند تغییرات عمده‌ای را که از تغییر در مقررات بانکی ناشی می‌شود، پیش‌بینی کند.

او استدلال کرد که اگر بهترین و باهوش‌ترین افراد را استخدام کند، آن‌ها بالاخره راهی برای پیروزی پیدا می‌کنند. حق با او بود. وارن بافت مدیران ولز فارگو را «بهترین تیم مدیریت» خواند و این شرکت به طرز چشمگیری پیشرفت کرد.

شرکت‌هایی که در مسیر عالی شدن هستند، بیشتر بر یافتن مناسب تمرکز می‌کنند تا یافتن توانایی‌های حرفه‌ای. آن‌ها باور دارند که افراد مناسب می‌توانند آموزش ببینند و محیطی را ایجاد کنند که در آن افراد سخت‌کوش شکوفا شوند و تنبل‌ها خودشان کار را ترک کنند.

شرکت‌های عالی هرگز یک فرد نامناسب را استخدام نمی‌کنند، حتی اگر به تخصص او نیاز داشته باشد. آن‌ها افراد مناسب را استخدام می‌کنند، حتی بدون اینکه شغل خاصی برای آن‌ها در نظر داشته باشند.

هنگامی که این شرکت‌ها می‌بینند که فرد اشتباهی را استخدام کرده‌اند، بلافاصله وارد عمل می‌شوند: یا آن کارمند را اخراج می‌کنند یا سعی می‌کنند او را به موقعیت مناسب‌تری ببرند.

برخورد با افراد نامناسب را به تعویق نیندازید، این کار فقط بقیه سازمان شما را ناامید می‌کند.

شرکت‌هایی که در مسیر عالی شدن هستند، دچار پارادوکس استوکدیل (Stockdale) می‌شوند، پارادوکسی که نامش را از یک دریاسالار آمریکایی که در طول جنگ ویتنام اسیر شد، گرفته است.

استوکدیل به عنوان یک افسر بلندپایه در زندان «هانوی هیلتون» (Hanoi Hilton) بازداشت شده بود، بارها توسط دشمن شکنجه شد. او نمی‌دانست که آیا دوباره خانواده‌اش را خواهد دید یا نه. اما با وجود شرایط وخیم، هرگز ایمانش را از دست نداد. او باور داشت که روزی دوباره به خانه بر می‌گردد.

از طرف دیگر، او به اندازه برخی از زندانیان دیگر، که معتقد بودند تا کریسمس به خانه می‌روند، خوش‌بین نبود. وقتی این اتفاق نیفتاد، دل زندانیان شکست. بعدها، استوکدیل راز بقای خود را در توانایی‌اش برای پذیرش واقعیت و در عین حال حفظ ایمان دانست.

این کاری است که شرکت‌های عالی نیز انجام می‌دهند. آن‌ها با حقایق دردناک روبرو می‌شوند و با این حال ایمان تزلزل‌ناپذیری دارند. آن‌ها می‌دانند که بالاخره پیروز خواهند شد، حتی اگر این اتفاق تا همین کریسمس رخ ندهد!

شرکت‌های عالی وقتی با رقابت و تغییر قوانین روبرو می‌شوند، این واقعیت‌ها را می‌پذیرند و حتی آن‌ها را به عنوان یک چالش در نظر می‌گیرند.

به عنوان مثال، زمانی که شرکت Procter & Gamble به بازار محصولات کاغذی وارد شد، دو بازیگر اصلی بازار، واکنش بسیار متفاوتی نشان دادند.

شرکت بزرگ‌تر یعنی اسکات پیپر (Scott Paper)، احساس می‌کرد که بازی تمام شده و هرگز نمی‌توانند با غولی مثل P&G رقابت کنند. آن‌ها سعی کردند تولید کالاهایی را که P&G تولید نمی‌کرد، افزایش دهند.

اما کیمبرلی کلارک از رقابت با بهترین‌ها لذت برد. آن‌ها حتی در یکی از جلسات اجرایی خود به احترام P&G یک دقیقه سکوت کردند.

دو دهه بعد، کیمبرلی کلارک شرکت اسکات پیپر را خرید و در شش گروه از هشت گروه اصلی محصولات، نسبت به P&G فروش بیشتری داشت.

تا زمانی که حقایق تلخ بیان نشوند، یک شرکت نمی‌تواند با آن روبرو شود و آن را حل کند. بنابراین این وظیفه بر عهده رهبران است که محیطی ایجاد کنند که در آن مسائل بدون ترس، مطرح شوند.

در جلسات، رهبران باید نقش سقراط را بازی کنند. به جای دادن پاسخ‌های آماده، برای کشف نظرات صادقانه سوال بپرسند. رهبران همچنین باید ارائه نظرات مخالف را در طول جلسات تشویق کنند.

هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، مستندات را به دقت مطالعه کنید تا متوجه شوید چه اشتباهی رخ داده است، اما کسی را سرزنش نکنید. این کار فقط کارمندان را تشویق می‌کند که گزارش درست ارائه نکنند.

مکانیزم‌هایی ایجاد کنید تا به تیم خود قدرت بدهید که در مورد نگرانی‌های خود حرف بزنند. این کار به شما کمک می‌کند که به حقیقت توجه کنید. حتی اگر شنیدن آن سخت باشد.

کالینز دریافت که شرکت‌هایی که در مسیر عالی شدن هستند، اطلاعات بیشتری نسبت به رقبا ندارند. آن‌ها فقط با این اطلاعات صادقانه‌تر برخورد می‌کنند.

بیایید دوباره به روش جوجه تیغی برگردیم. شما با پرسیدن 3 سوال می‌توانید قطب‌نمایی ایجاد کنید که به حرکت شرکت شما از خوب به عالی کمک کند.

برای استفاده حداکثری از روش جوجه تیغی، فقط داشتن هدف کافی نیست. بلکه شما به یک فرهنگ خود انضباطی دقیق نیاز دارید.

خود انضباطی با یک مدیر ظالم یکسان نیست. مدیران ظالم گاهی اوقات می‌توانند یک طلسم موقت را برای شرکت خود ایجاد کنند. اما نظم و انضباط یک ظالم، هرگز پایدار نیست. کارمندان هر زمانی که زیر نظر مدیر خود نباشند از این فرصت استفاده خواهند کرد تا در بی‌نظمی، استراحت کنند. هنگامی که این مدیر از شرکت برود، نظم و انضباط هم از بین خواهد رفت.

این اتفاق در شرکت Rubbermaid اتفاق افتاد. در عرض چند سال پس از خروج استنلی گالت که خود را یک «ظالم تمام‌عیار» معرفی می‌کرد، شرکت رابرمید 59 درصد از ارزش سهام خود را از دست داد.

شرکت‌های در مسیر عالی شدن، مملو از افرادی هستند که سطح بالایی از سخت‌کوشی دارند. افرادی که در راستای استراتژی ساده «جوجه تیغی» کار می‌کنند.

دوباره ولز فارگو را در نظر بگیرید. این شرکت درک کرد که کارآمدی، عامل مهمی در دنیای بانکداری مدرن است. آن‌ها پاداش‌ها مدیران ارشد را حذف کردند، جت‌های خصوصی شرکت را فروختند و اتاق مجلل ناهارخوری مدیران را با یک غذاخوری ارزان جایگزین کردند.

مدیرعامل حتی افرادی را که گزارش خود را با کلاسورهای شیک و گران‌قیمت تحویل می‌دادند، توبیخ کرد. همه این موارد ممکن است برای تبدیل شدن ولز فارگو به یک شرکت بزرگ ضروری نبوده باشد، اما نشان می‌دهد که آن‌ها مایل بودند تا سرعت خود را بیشتر کنند.

رهبری هم با این اقدامات همراه شد، زیرا آن‌ها می‌دانستند که این تجملات کمکی به رسیدن به روش ساده جوجه تیغی نمی‌کند. در مقابل، آن‌ها خودانضباطی داشتند و می‌توانستند داوطلبانه این تجملات را قربانی کنند.

شرکت‌هایی که از یک وضعیت خوب به شرایطی عالی می‌رسند، با ایجاد یک روش ساده جوجه تیغی، استخدام افراد مناسب (به ویژه در سطح رهبری) و خود انضباطی، استراتژی خود را دنبال می‌کنند.

چند سوال مهم به شما کمک می کند که جوجه تیغی خود را پیدا کنید:

• در چه کاری بهترین هستید؟
• به چه کاری علاقه دارید؟
• باید روی کدام شاخص اقتصادی کلیدی تمرکز کنید؟