کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند

رهبر واقعی کیست؟
چرا جامعه به شکل امروزی خود درآمده؟ جامعه‌ای که در آن برخی از مردم قدرتمند هستند و برخی دیگر هیچ اختیاری ندارند؟ این سلسله مراتب اجتماعی از کجا می‌آیند؟
کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند، Leaders Eat Last با مقایسه جوامع مدرن با جوامع باستانی، می‌خواهد به همین پرسش پاسخ دهد.
در این کتاب متوجه می‌شویم که تقسیم‌بندی جامعه به «رهبران» و «پیروان» پیامدی طبیعی از زیست‌شناسی و تکامل است، اما این حرف به این معنا نیست که همه رهبران، آدم‌های خوبی هستند.
اما چه چیزی باعث می‌شود که یک رهبر، ارزش پیروی و اطاعت داشته باشد؟

چه اتفاقی افتاد که مردم در یک جامعه، به رهبران و پیروان تقسیم شدند؟ پاسخ به این سوال ممکن است در علم زیست‌شناسی پیدا شود.
این تقسیم‌بندی به هورمون‌هایی مربوط است که طی هزاران سال تکامل یافتند تا با کنترل احساسات و رفتارها، به ما کمک کنند تا زنده بمانیم. این هورمون‌ها امروز هم مثل گذشته بر رفتار و احساسات ما اثر می‌گذارند.
زمانی که کاری را انجام می‌دهیم، مثلا وقتی چیزی را که به دنبالش بوده‌ایم پیدا می‌کنیم یا به هدف خاصی می‌رسیم، هورمون دوپامین با ایجاد احساس شادی به ما پاداش می‌دهد.
سروتونین و اکسی‌توسین به ما در ایجاد روابط اجتماعی با دیگران کمک می‌کند.
هورمون اندورفین، خستگی و درد را به لذت تبدیل می‌کنند.
اندورفین باعث می‌شود بعد از یک روز سخت در باشگاه، حال خوبی داشته باشیم. ده‌ها هزار سال پیش، اندورفین به شکارچیان کمک می‌کرد تا به شکار ادامه دهند و با وجود خستگی شدید، بالاخره گوشت شکار را به خانواده گرسنه خود برسانند.
امروزه همین هورمون به ورزشکاران حرفه‌ای کمک می‌کند که تا پایان مسابقه نهایت تلاش خود را بکنند.
رفتارهای هورمون‌محور علاوه بر کمک به بقا، الگوی سلسله مراتب اجتماعی را نیز ایجاد می‌کنند.
به عنوان مثال، در جوامع شکارچی-جستجوگر، اندورفین به شکارچیان امکان می‌داد که کیلومترها به دنبال یک شکار بدوند، طبیعتا این افراد جایگاه بالاتری در جامعه پیدا می‌کردند. اما افراد ضعیف‌تر، که به دلایلی نمی‌توانستند در شکار شرکت کنند، مجبور بودند نقش‌هایی پایین‌تر مثل جمع‌آوری میوه‌ را برعهده بگیرند.
این تمایز بین «قوی» و «ضعیف» اولین قدم در ایجاد سلسله مراتب اجتماعی بود. هورمون‌ها باعث می‌شدند که افراد ضعیف‌تر بجای حسادت به قوی‌ترها، به خاطر سروتونین یا اکسی‌توسین نسبت به یکدیگر و همچنین رهبر خود احساس خوبی داشته باشند.

زندگی گروهی مزایای زیادی دارد. از همه مهمتر این که مجبور نیستیم به تنهایی با تهدیدها روبرو شویم.
همین ویژگی به ما احساس امنیت می‌دهد. احساس امنیت باعث می‌شود به جای فرار مداوم از تهدیدها، روی پیشرفت تمرکز کنیم. انسان‌های اولیه با خطراتی متعدد روبرو بودند. آن‌ها باید از خود در برابر شکارچیان، غریبه‌ها و بیماری‌ها محافظت می‌کردند، در حالی که همزمان باید به دنبال غذا و سرپناه هم می‌گشتند.
زندگی در یک گروه به ما این امکان را داد که وظایف لازم برای بقا را تقسیم کنیم، بر همین اساس ما توانستیم روی کارهای دیگر، مثل ساخت ابزار تمرکز کنیم. همین تمرکز به نوبه خود به پیشرفت ما کمک کرد.
به این ترتیب، مغز ما طوری تکامل یافته که احساس امنیت را در اولویت قرار دهد، به همین دلیل است که ما گاهی کارهای عجیبی انجام می‌دهیم، مثلا مشاغلی که از آن‌ها متنفریم را ترک نمی‌کنیم، فقط به این دلیل که می‌خواهیم احساس امنیت داشته باشیم.
اما خود احساس امنیت از کجا می‌آید؟ این رهبران هستند که امنیت اعضای جامعه خود را تضمین می‌کنند.
این دایره امن، از افرادی تشکیل می‌شود که ارزش‌ها و باورهای مشترکی دارند و از یکدیگر در برابر تهدیدهای مختلف محافظت می‌کنند. در این دایره امن، افراد می توانند به یکدیگر اعتماد کنند و از منابع خود برای پیشرفت استفاده کنند.
اما در واقع آن کسی که تعیین می‌کند این دایره تا چه اندازه گسترش یابد، رهبر گروه است. برای مثال، باب چپمن با همین رویکرد مسیر شرکت HayssenSandiacre را تغییر داد و به همه کارکنان اجازه داد به کالاها و خدمات شرکت دسترسی رایگان داشته باشند. کار در این محیط امن و قابل اعتماد باعث ایجاد پیوندی قوی بین کارمندان شرکت شد. تا جایی که حتی در مشکلات شخصی هم به یکدیگر کمک کردند. برخی حتی مرخصی خود را به کسی که واقعا به این مرخصی نیاز داشت می‌دادند.
امروز هم مثل زمانی که در غارها زندگی می‌کردیم، به رهبرانی نیاز داریم که بتوانند به ما کمک کنند تا منابع خود را برای پیشرفت به کار ببندیم.

یک مدیر عامل را تصور کنید. ما اغلب کسی را تصور می کنیم که مدام دارد امضا می‌کند و همه سعیش را می‌کند که سود شرکت افزایش پیدا کند. اما مدیریت یک شرکت به همان اندازه که با مدیریت امور مالی مرتبط است، به ایجاد فرهنگ نیز ربط دارد. زیرا یک شرکت چیزی بیش از ساختمان، سرمایه و نیروی کار است.
همچنین فرهنگ سازمان تعیین می‌کند که نحوه برخورد کارکنان با مشکلات مختلف، رفتار با مشتریان و اولویت‌بندی‌ها چطور باشند. از آنجایی که رهبران نحوه اداره شرکت را تعیین می‌کنند، فرهنگ آن را نیز می‌سازند.
گلدمن ساکس یک مثال خوب است. بین سال‌های 1970 تا 1990، این شرکت با شعار «طمع‌کاری در بلندمدت» نشان داد که تمایل دارد همیشه در کنار مشتریان خود بایستد، حتی اگر این کار به معنای زیان کوتاه‌مدت باشد.
با این حال، از دهه 1990، لوید سی بلنکفین، مدیرعامل و گری دی کوهن، رئیس هیات مدیره شرکت، روند را تغییر دادند و روی سودهای کوتاه مدت تمرکز کردند، حتی زمانی که این رویکرد به ضرر مشتری تمام می‌شد.
فرهنگ شرکت با تعیین استانداردهای استخدام و ترفیع کارمندان، سلسله مراتب شرکت را بنا می‌کند.
یکی از نمونه‌های خارق‌العاده‌ تاثیر فرهنگ بر کارکنان را می‌توان در کارکنان هتل تاج محل یافت. این هتل اصرار دارد که همیشه منافع مهمانان بر منافع شرکت برتری داشته باشد.
در سال 2008، این هتل مورد حمله تروریستی قرار گرفت و تعدادی از کارمندان سپرهایی انسانی برای محافظت از مهمانان هتل تشکیل دادند! نیمی از افرادی که در آن روز کشته شدند، از کارکنان هتل بودند.

مدیر بودن لزوما به این معنی نیست که شما آدم خوبی هستید. اگر پیوند بین رهبران و تیم قطع شود، عواقب وحشتناکی دارد.
مسئولیت، به معنای مراقبت از دیگران است. وقتی از افرادی که مسئول آن‌ها هستیم جدا می‌شویم، آسیب‌هایی که می‌توانیم به آن‌ها بزنیم را نادیده می‌گیریم.
احساس مسئولیت ما ناشی از همدلی ما است.
همدلی یعنی توانایی قرار دادن خود به جای دیگران. بدون همدلی، ما در خطر نادیده گرفتن آسیب‌هایی هستیم که تصمیمات ما ممکن است بر دیگران اثر بدی بگذارد. اگر فاصله فیزیکی را به این شرایط اضافه کنیم، مدیریت تبدیل به مفهومی صرفا انتزاعی می‌شود: جایی که پیامدهای اعمال ما دیگر واقعی به نظر نمی‌رسد.
می‌توانیم مدیریت انتزاعی را در آزمایش میلگرام مشاهده ‌کنیم، در این آزمایش به گروهی از داوطلبان (به نام گروه مربی) گفته شد که دکمه‌ای را فشار دهند که شوک الکتریکی با شدت فزاینده (از یک نیش خفیف تا یک شوک کشنده) را به شرکت‌کنندگان دیگر (به نام گروه یادگیرنده) وارد کنند. مربی‌ها نمی‌دانستند که گروه یادگیرنده، بازیگر هستند ودر واقعیت شوک نمی‌دیدند.
بسیاری از شرکت‌کنندگان از وارد کردن آسیب به یادگیرنده‌ها ناراحت می‌شدند، اما میلگرام دریافت که هر چه یک مربی کمتر از حال یک یادگیرنده باخبر باشد، احتمال ادامه آزمایش و وارد کردن شوک‌های بالاتر، بیشتر است. بیش از نیمی از مربی‌ها، که نمی‌توانستند یادگیرنده‌ها را ببینند یا صدایشان را بشنوند، آزمایش را تا ولتاژ کشنده ادامه دادند.
وقتی مدیریت انتزاعی اتفاق می‌افتد، ما به علایق خود بیشتر از علایق دیگران اهمیت می‌دهیم و تصمیم‌هایی می‌گیریم که به ضرر دیگران باشد.
برای مثال کشتی تایتانیک را در نظر بگیرید. برای مدیران کشتی، جان مسافران کاملا انتزاعی بود، به همین دلیل آن‌ها تصمیم گرفتند هزینه‌ها را با کم کردن تعداد قایق‌های نجات کاهش دهند. درست است که قایق‌ نجات مانع از غرق شدن کشتی نمی‌شد، اما این تصمیم‌ منجر به مرگ‌ صدها مسافر شد.

همانطور که دیدیم، عضویت در یک گروه به ما احساس امنیت و فرصت پیشرفت می‌دهد. در نقطه مقابل احساس تنهایی و تهدید، ما را خودخواه می‌کند و باعث می‌شود در مورد دیگران انسانیت کمتری به خرج دهیم.
بچه‌هایی که پس از جنگ جهانی دوم متولد شده‌اند، مثال خوبی از این ماجرا هستند. این نسل بر اثر اقتصاد پر رونق آن دوران لوس و خودخواه شدند. تعداد آن‌ها هم بیشتر از نسل قبلی بود، درنتیجه این بچه‌ها خودخواه‌تر از والدین خود شدند. علاوه بر این، غریزه طبیعی مخالفت نسل جوان با نسل قبلی، باعث شد تا این بچه‌ها بیشتر از والدینشان، خودمحور باشند.
این رفتار خودمحورانه را می‌توان در استقبال این نسل از تصمیم ریگان در مقابل اعتصاب کارکنان خطوط هوایی در سال 1981 مشاهده کرد. ریگان 11 هزار نفر از اعتصاب‌کنندگان را اخراج کرد. کسانی که خواستار دستمزد بیشتر بودند.
هنگامی که برای ما سود از همه‌چیز مهم‌تر باشد، رفتارهایی غیرانسانی از ما سر می‌زند.
یکی از دلایل ترجیح سود، تجارت جهانی است. از آنجایی که کسب‌وکارها در مقیاسی عظیم فعالیت می‌کنند، به سادگی می‌توانند افراد (سهام‌داران، مصرف‌کنندگان و کارکنان شرکت) را نادیده بگیرند. در این وضعیت ممکن است ما مردم را ابزاری ببینیم که هدف خاصی را برآورده می‌کنند، نه افرادی که زنده هستند، نفس می‌کشند و خواسته‌ها و نیازهایی هم دارند.
به عنوان مثال، به شیوع بیماری سالمونلا در سال 2009 فکر کنید. این بیماری جان 9 نفر را گرفت و صدها نفر دیگر را بیمار کرد. این اتفاق چگونه رخ داد؟ شرکتی آمریکایی به بیش از سیصد شرکت بادام زمینی آلوده داد و زمینه گسترش بیماری را ایجاد کرد.
قسمت وحشتناک این است که این کار تصادفی نبود. مدیران شرکت PCA می‌دانستند بادام‌زمینی‌ها آلوده هستند. اما حاضر نبودند زیان از بین بردن این محصولات را بپذیرند.

با شنیدن کلمه «اعتیاد» به چه چیزی فکر می کنید؟ شاید صرفا به چیزهایی مثل الکل یا مواد مخدر فکر کنید. شاید برایتان عجیب باشد ولی ما می‌توانیم به عملکرد هم معتاد شویم.
این اعتیاد کاملا ریشه زیست‌شناسی دارد.
زمانی بود که آزاد شدن دوپامین با بقای ما مرتبط بود. اما امروزه این هورمون با عملکرد شغلی ما گره خورده است. مغز ما زمانی که عملکرد بهتر و سریع‌تری داریم به ما پاداش می‌دهد.
بسیاری از شرکت‌هایی که به دنبال افزایش تولید هستند، فقط به عملکرد بهتر و سریع‌تر فکر می‌کنند. آن‌ها به راحتی اهداف بلند‌مدت را فراموش می‌کنند.
شرکت America Online را در نظر بگیرید. تعدادی از کارکنان شرکت که مسئول جذب مشتری بودند، پیشنهاد کردند که در ماه چند ساعت خدمات رایگان به مشتری بدهند تا مشتری جدید جذب کنند. این کارمندان تشویق شدند تا بر روی جذب مشتری تمرکز کنند (یعنی تعداد افراد بیشتری را ثبت‌نام کنند)، در نهایت آن‌ها به هر مشتری جدید 1000 ساعت خدمات رایگان در ماه می‌دادند!
آنها توانستند تعداد زیادی مشتری جدید بگیرند، اما در نهایت با در نظر نگرفتن عواقب بلندمدت، هزینه زیادی را به شرکت تحمیل کردند.
این واقعیت که ما توسط فناوری احاطه شده‌ایم، توجه ما را از ارزش‌های طولانی‌مدت به دریافت‌های سریع تغییر داده است. نگاهی به کمپین‌های اینترنتی حقوق بشر می‌تواند به ما نشان دهد که چه اتفاقی در حال رخ دادن است.
وقتی بیانیه یک کمپین‌ حقوق بشر را در فیس‌بوک «لایک» می‌کنیم، در مغز ما دوپامین آزاد می‌شود. این هورمون باعث می‌شود ما به خاطر انجام این کار احساس خوشحالی کنیم. ما کم کم به این دوپامین اعتیاد پیدا می‌کنیم.
برای جلوگیری از اعتیاد به این انفجارهای کوچک دوپامین، باید آن را با سروتونین و اکسی‌توسین متعادل کنیم، برای این کار می‌توانیم برای فعالیت‌های خیریه داوطلب شویم یا با افراد واقعی رابطه برقرار کنیم.
مشکل این است که فناوری، «لایک کردن» را آسان‌تر می‌کند اما کار خیر داوطلبانه به اندازه قبل سخت باقی می‌ماند. در نتیجه، ما به «راه سریع» دریافت پاداش معتاد می‌شویم.

وقتی به یک رهبر خوب فکر می‌کنید چه تصوری در ذهنتان تداعی می‌شود؟
احتمالا به مهارت‌ها و تخصص‌هایی فکر می‌کنید که به او کمک می‌کند کارهایش را خیلی خوب انجام دهد. اما در واقع، همه چیز به صداقت و توانایی ارتباط با دیگران برمی‌گردد.
ما باید بتوانیم به رهبران خود اعتماد کنیم، برای این منظور آن‌ها باید درستکار باشند. ولی نکته اینجاست که ما می‌دانیم رهبران هم انسان هستند پس طبیعتا از آن‌ها انتظار نداریم که همیشه کامل باشند. با این حال، ما انتظار داریم که در مورد اشتباهات خود صادق و صریح باشند و مسئولیت کارهای خود را بپذیرند.
احساس امنیت به آرامی و در طول زمان بر اساس صداقت و اعتماد ساخته می‌شود. بنابراین یک رهبر این فرصت را دارد که با صداقت خود الگوی دیگران باشد.
به عنوان مثال، در سال 2009، شرکت رالف لورن متوجه شد که شعبه این شرکت در آرژانتین، رشوه گرفته است. رهبران شرکت به‌ جای پنهان‌کاری، موضوع را به مقامات اطلاع دادند و حتی به دولت پیشنهاد کردند که در تحقیقات کمک کنند. با این کار، شرکت مجبور می‌شد بیش از یک میلیون دلار جریمه بپردازد، اما توانست اعتماد مشتریان و کارمندان خود را حفظ کند.
هنگامی که رهبران اعتماد گروه را به دست آوردند، باید این اعتماد را حفظ کنند. تفاوتی هم ندارد در مورد کارمندان باشد یا مشتریان یا همکاران یا رقبا یا هرکس دیگری. برای یک رهبر مهم است که ارتباطاتش را با این افراد حفظ کند، صادق بماند و بر نیازهای دیگران تمرکز کند.
ما می‌توانیم با نگاهی به کنگره ایالات متحده ببینیم که چگونه فقدان پیوند عاطفی می‌تواند بر رهبری تاثیر بگذارد. تا دهه 1990، اکثر نمایندگان کنگره در واشنگتن زندگی می‌کردند، بنابراین هر روز با هم ارتباط برقرار می‌کردند. این ارتباط منجر به ایجاد قوانینی شد که بر اساس همکاری نزدیک بودند. اما امروزه اکثر اعضای کنگره در جاهایی دیگر زندگی می‌کنند و چند روز در هفته به واشنگتن پرواز می‌کنند. تعجبی ندارد که میزان محبوبیت کنگره از همیشه پایین‌تر است.

وقتی برای انتخاب رهبران بعدی کشورتان پای صندوق رای می‌روید، چه مواردی را در نظر می‌گیرید؟ به دنبال چه نوع ویژگی‌های شخصی هستید؟ چه چیزی آن‌ها را از یک فرد عادی، در نظر شما متمایز می‌کند؟
یک رهبر چشم‌اندازی از آینده ارائه می‌دهد. یعنی هرچند هر شخص اهدافی فردی دارد ولی گروه به عنوان یک سیستم به هدفی واحد نیاز دارد تا منسجم بماند. این هدف از دیدگاه رهبر ناشی می‌شود.
به عنوان مثال به بیل گیتس فکر کنید. هدف او کسب میلیاردها دلار یا حتی ایجاد یک شرکت بزرگ نبود. رویای او این بود که روی هر میز یک کامپیوتر باشد. دقیقا همین چشم انداز تضمین می‌کند که مایکروسافت هدف خود را در کسب سود گم نمی‌کند و همیشه در بازار باقی می‌ماند.
رهبران با ارائه چشم‌اندازی برای آینده، به پیروان خود خدمت می‌کنند.
رهبران واقعی می‌دانند که وظیفه آن‌ها خدمت است و بس. درست است که رهبران از امتیازات خاصی برخوردار هستند، اما این امتیازات به بهای مسئولیتی عظیم در قبال افراد بدست می‌آید.
در بحران‌ها، یک رهبر واقعی از تمام امکانات خود برای خیر و صلاح جامعه استفاده می‌کند نه از امکانات جامعه برای صلاح خود.
این اصل در نیروی دریایی دیده می‌شود، جایی که بالاترین مقامات همیشه آخرین وعده غذایی را دریافت می‌کنند. این نه یک توافق است و نه یک دستور، بلکه یک بیانیه است: «رهبران آخر غذا می‌خورند.»
معنای واقعی کلمه «رهبر» را می‌توان در خود کلمه یافت: کسی که باید مردم را به یک مسیر معین هدایت کند، مسیر را به آن‌ها نشان دهد و به آن‌ها هدف بدهد.
در این مسیر، رهبران باید آخرین نفر در صف باشند تا مطمئن شوند که تمام اعضای گروه تا انتها مسیر را به سلامت طی می‌کنند.

رهبران واقعی نیازهای گروه را بر نیازهای خود ترجیح می‌دهند و اطمینان حاصل می‌کنند که گروه در حال پیشرفت کردن است.
از آن‌جایی که چشم‌انداز یک رهبر دلیلی برای حرکت گروه است، مهم است که اطمینان حاصل کنیم که رهبران آدم‌های خوبی هستند.
به یاد داشته باشید: کارمندان شما خانواده شما هستند. پس وقتی با کارمندان خود حرف می‌زنید، به جای زیردست، به آن‌ها به چشم اعضای خانواده نگاه کنید.
یک چشم‌انداز روشن تنظیم کنید. اگر نمی‌دانید چگونه شرکت خود را مدیریت کنید، به جای تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت، سعی کنید چشم‌اندازی برای آینده ترسیم کنید.