کتاب با چرا آغاز کنید

مارتین لوتر کینگ، استیو جابز و برادران رایت چه وجه اشتراکی دارند؟ به ظاهر هیچ. آن‌ها با اهدافی متفاوت، در زمان‌هایی متفاوت، کارهایی متفاوت انجام دادند.
اما یک چیز این چهارنفر را با هم متحد می‌کند. همه آن‌ها فهمیدند که کسی خریدار یک ایده، یک پروژه یا یک محصول نیست مگر آن که درک کند چرا این محصول یا ایده وجود دارد.
سایمون سینک نویسنده این کتاب بیان می‌کند این چیزی است که در رهبران و سازمان‌های موفق مشترک است. مردم وقتی بدانند چرا در حال انجام این کار هستند، آن را به بهترین شکل به صورتی که الهام بخش باشد پیش می‌برند.
معنی این حرف این نیست که برای درآوردن پول نهایت تلاش خود را بکنید. معنی آن این است درگیر فعالیتی معنادار شوید، مسیری که گاهی به ثروت نیز ختم می‌شود.
اما چطور در این راه گام بگذاریم؟ در این کتاب ما چارچوبی را به آزمایش می‌گذاریم که نشان می‌دهد چطور سازمان‌ها قادرند موفق شوند و مردم چطور الهام بخش می‌گردند.
در این مسیر می‌آموزیم
چرا تطمیع مشتری سودآوری بلندمدت شرکت را از بین می‌برد؟
چطور تبلیغات اپل به مرکز تصمیم‌گیری مغز وارد می‌شود؟

چرا موفق‌ترین خرده‌فروش جهان مسیرش را گم کرد؟

داستانی مشهور در مورد خودروسازان آمریکایی وجود دارد که به بازدید از کارخانه‌های ژاپنی رفتند. خط مونتاژ ژاپنی‌ها فرقی با نمونه آمریکایی نداشت. اما یک تفاوت بزرگ به چشم می‌خورد.

در آمریکا گروهی از کارگران با یک چکش لاستیکی به لبه درها ضربه می‌زنند تا از چفت بودن آن‌ها مطمئن شوند. در ژاپن چنین چیزی وجود نداشت.

وقتی آمریکایی‌ها از مدیر تولید پرسیدند که بدون این کار چطور درها را کنترل می‌کنند، راهنمایی ژاپنی با خجالت لبخند زد و گفت «ما وقتی از چفت بودن قطعات مطمئن می‌شویم که آن‌ها را طراحی می‌کنیم.»

پیام اصلی این بود: موفقیت از طراحی حاصل می‌شود نه از وصله‌های موقتی.

برخلاف شرکت‌های آمریکایی، خودروساز ژاپنی برای مساله دنبال یک راه حل موقتی نبودند، بلکه خروجی مطلوب را از آغازمهندسی می‌کردند.

این کار دو سود واضح داشت. دری که خوب طراحی شده باشد، بادوام‌تر و در تصادفات امن‌تر است. دوم این که نیازی نیست برای خرید چکش و استخدام کارگرهای کنترل کیفی پول خرج شود. به این ترتیب جلوی اتلاف پول و زمان و رنج‌های بسیار گرفته می‌شود.

اما در بسیاری از شرکت‌ها اوضاع به این شکل نیست. کاری که آمریکایی‌ها با چکش‌هایشان انجام می‌دادند یک استعاره است از شیوه مدیریت بسیاری از شرکت‌های جهان. وقتی با نتیجه‌ای مواجه می‌شوند که با برنامه آن‌ها همخوانی ندارد، مدیران به وصله‌هایی موقتی متوصل می‌شوند تا صرفا به نتیجه نزدیک شوند.

البته گاهی ممکن است این روش‌ها جواب دهد، اما بی‌تردید این بهترین راهکار نیست. شرکت‌های موفق نیازی به چکش ندارند. آن‌ها محصول و شرکت را بر اساس یک نقشه مشخص طراحی می‌کنند. “محصولات آن‌ها با طراحی درست، درست کار می‌کند نه با ضرب چکش.”

هر دستورالعملی که رهبران صادر می‌کنند، هر اقدامی که انجام می‌دهند و هر هدفی که تعیین می‌کنند با یک چیز شروع می‌شود: تصمیم.

بعضی از رهبران تصمیم می‌گیرند در را با چکش جا بزنند، بعضی‌ها از جای دیگری شروع می‌کنند.

در این کتاب ما می‌خواهیم مسیر دوم را یاد بگیریم. در ادامه متوجه خواهیم شد که موفقیت در انتهای این مسیر قرار دارد.

مسیری که با سوالی ساده و قدرتمند آغاز می‌شود: «چرا؟»

بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۷ سهم از بازار شرکت خودروسازی آمریکایی جنرال موتورز در رقابت با شرکت آسیایی تویوتا از ۳۵ به ۲۴ درصد افت کرد. جنرال موتورز سعی کرد با پیشنهاد بازگشت وجه نقد فروش خود را افزایش دهد. در ابتدا فروش بالا رفت اما یک مشکل وجود داشت. در سال ۲۰۰۸ برای هر خودرویی که می‌فروخت ۷۲۹ دلار ضرر می‌کرد پس این کار پایدار نبود.
پیام اصلی این است که حریص کردن مشتری شاید سود کوتاه‌مدت داشته باشد، اما سودآوری بلندمدت شرکت را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
تطمیع(حریص کردن) راه‌های مختلفی دارد. به طور کلی منظورمان هر روشی است که کسی را به سمت خرید هل بدهد. استراتژی‌هایی مانند حراج، یکی بخر دوتا ببر، تبلیغات گسترده و…
یکی از استراتژی‌های مرسوم در این زمینه تریدنت بود که می‌گفت: از هر پنج دندان پزشک، چهار نفر تریدنت را انتخاب می‌کنند.
این استراتژی‌ها صرفا در کوتاه مدت جواب هم می‌دهند ولی متاسفانه برای شرکت‌هایی مثل جنرال موتورز، این روش‌ها به ندرت در بلندمدت سودده هستند.
یکی از مرسوم‌ترین روش‌ها، بازی قیمتی است. قیمت محصول خود را به شدت کاهش بده، مردم محصول را می‌خرند. روشی که برای فروشندگان حکم علف گربه را دارد. سود کوتاه مدت عالی است اما رفته رفته، قیمت پایین به عادتی تبدیل می‌شود که نمی‌شود بر آن غلبه کرد. هر چقدر قیمت پایین بیاید، تمایل مشتری برای پرداخت بیشتر، کاهش پیدا می‌کند. در این استراتژی تنها راه فروش بیشتر، کاهش دوباره قیمت خواهد بود.
حتی شرکت‌هایی که با چوب حراج دوام می‌آورند، از این ماجرا آسیب می‌بینند. برای مثال والمارت صورت مالی‌های خوبی دارد. اما شهرتش در معرض خطر است. تنها راه فروش همواره تخفیف این است که سایر هزینه‌هایش را کاهش دهد از جمله هزینه منابع انسانی!
امروزه والمات به خاطر رفتار بد با کارمندانی که کار زیاد می‌کنند و دستمزد کم می‌گیرند، مشهور است.
از طرفی تطمیع مشتری ممکن است به یک فروش منجر شود، اما به ندرت به وفاداری ختم می‌شود. با بررسی مکانیزم پاداش، می‌شود این موضوع را درک کرد. وقتی شما گربه خود را گم کنید و به یابنده پیشنهاد مژدگانی بدهید، تلاش نمی‌کنید با یابنده یک رابطه بلندمدت ایجاد کنید. شما فقط می‌خواهید گربه شما بازگردد.
در دنیای کسب و کار هم این موضوع برقرار است. وقتی جنرال موتورز پیشنهاد بازگشت وجه نقد را کنار گذاشت، مردم دوباره خودروهای ژاپنی را انتخاب کردند. چراکه تنها عاملی که باعث سه برابر شدن ابعاد جنرال موتورز شده بود، پاداش معاملاتی بود. وقتی این عامل کنار رفت، دیگر تکیه‌گاهی وجود نداشت.
راه جایگزین چیست؟ بیایید آن را پیدا کنیم.

اگر واقع‌بین باشیم، اپل فقط یک شرکت کامپیوتری است شبیه به دل، اچ‌پی و توشیبا. برخی از محصولات اپل خوب کار می‌کند، برخی هم نه. این شرکت‌های کامپیوتری به منابع، کارمندان و رسانه‌ها دسترسی مساوی دارند. از نظر کیفیت ساخت، مهم نیست از ایسوس خرید کنید یا اپل. هر دو شرکت محصولاتی فوق‌العاده تولید می‌کنند. اما در دنیای واقعی اوضاع متفاوت است. مردم برای دستگاه‌های اپل پول بیشتری می‌دهند و ساعت‌ها در صف می‌ایستند تا آخرین مدل آیفون را بخرند. چرا؟!
یکی از تفاوت‌های اپل را با رقبا بررسی کنیم. اپل برخلاف شرکت‌های دیگر، به یک محصول شهرت ندارد. منطقی است اگر شما کامپیوتر خود را از یک شرکت بخرید، گوشی را از یک شرکت دیگر و ساعت را هم از یک شرکت سوم. اما اپل در هر سه بازار به شدت موفق است.
این اتفاق دلیل خوبی دارد. «چرا» از «چه چیز» اهمیت بیشتری دارد.
بیشتر شرکت‌ها پیام مشترکی دارند. آن‌ها توضیح می‌دهند که محصولشان چیست. برتری خود نسبت به رقبا را تشریح می‌کنند و با یک دعوت مستقیم به خرید، کار را تمام می‌کنند. اگر اپل مثل بقیه شرکت‌ها بود باید چنین تبلیغی می‌داشت: «ما کامپیوترهای قدرتمندی می‌سازیم که طراحی خوب و رابط کاربری جذاب دارد. پس همین حالا خرید کنید.»
اما این روش تبلیغاتی اپل نیست. پیام واقعی که آن را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تاریخ تبدیل کرده، چنین است:
«هر کاری که می‌کنیم برای به چالش کشیدن وضعیت موجود است. ما به تفکر متفاوت ایمان داریم. ایمانی که با محصولاتی زیبا و رابط کاربری خوب به اثبات می‌رسد. نتیجه، کامپیوترهای قدرتمند اپل است. همین حالا خرید کنید.»
تفاوت را احساس کردید؟ نه تطمیعی وجود دارد و نه پیشنهاد رایگانی. در واقع تبلیغ اصلا در مورد محصول نیست. اپل در این مورد حرف می‌زند که اصلا چرا این محصولات را خلق می‌کند.
این یک مثال خوب از شروع با چرا است. اپل به ما نمی‌گوید مک یا آیفون بخرید چون از رقبا بهتر و ارزان‌تر است، یا انتخاب اول آدم‌های معروف است. بلکه می‌گوید اگر شما هم برای خلاقیت و فکر کردن متفاوت ارزش قائل هستید، اپل شرکتی مناسب برای شماست. تفاوتی که باعث جذب ما می‌شود این است که ما برای اپل مشتری نیستیم، بلکه آدم‌هایی هستیم با ارزش‌ها و باورهای متعالی.
چرا این شیوه حرف زدن موثر است؟ بگذارید نگاهی بیندازیم به مغز انسان.

به این پرسش فکر کنید: چرا همسر خود را دوست دارید؟ ما معمولا می‌گوییم «خب، نمی‌دانم، بانمک و باهوش است یا…» اما در جهان میلیون‌ها بانمک و باهوش وجود دارد که ما حاضر نیستیم کنارشان بخوابیم. شاید بگوییم «او مرا کامل می‌کند.» اما واقعا معنای مرا کامل می‌کند چیست؟
دلیل عاشقی هیچ کدام از این‌ها نیست. ما فقط تلاش می‌کنیم برای مفاهیم غیرقابل‌بیان، کلمه پیدا کنیم.
اگر به برش مغز آدمی نگاه کنید، سه ناحیه قابل تشخیص است. ناحیه اول، نئوکورتکس است. این ناحیه تفکر منطقی و زبان را کنترل می‌کند. ناحیه دوم مغز، لیمبیک است. مسئول احساسات، وفاداری و اعتماد. تصمیم‌ها در این بخش گرفته می‌شود. جالب این جا است که این بخش توانایی زبانی ندارد. برای همین است که به سختی می‌توانید بگویید که چرا کسی را دوست دارید.
بد نیست بدانید به همین دلیل است که شرکت‌ها در ارتباط با مشتری شکست می‌خورند. مثلا فرض کنید که شما می‌خواهید یک تلویزیون بسازید. احتمالا در مورد قیمت، ویژگی‌ها و امکاناتش حرف خواهید زد. تمام این حرف‌ها نئوکورتس را درگیر می‌کند. توجه داشته باشید که مغز انسان قادر است اطلاعات مختلفی را پردازش کند. اما پردازش اطلاعات رفتار و انتخاب ما را تعیین نمی‌کند.
اگر می‌خواهید رفتار کسی را تغییر دهید، باید لیمبیک را هدف بگیرید.
یک مثال بسیار خوب برای درک بهتر این موضوع، صنعت مواد شوینده است.
سال‌های سال شرکت‌های آمریکایی تبلیغاتی درست می‌کردند که می‌گفت پودر لباس‌شویی آن‌ها لباس‌های سفید را سفیدتر می‌کند. اگر منصف باشیم، این ویژگی واقعا خوبی است. سال‌ها تحقیق نشان داده بود این چیزی است که مشتری از یک سفیدکننده می‌خواهد.
شرکت‌های شوینده به مشتریان توضیح می‌دادند که محصولشان چطور کار می‌کند. مثلا می‌گفتند در مواد شوینده ما پروتئینی وجود دارد که معجزه می‌کند، یا دانه‌هایی هست که باعث تقویت رنگ لباس‌ها می‌شود.
اما شرکت‌های شوینده به این نکته توجه نمی‌کردند که مردم برای تقویت رنگ، لباس‌هایشان را نمی‌شویند. مردم لباس را می‌شویند برای اینکه تمیز شود. تنها توقع مشتریان از یک شوینده همین است.
یک مطالعه بعدها نشان داد وقتی ما لباس‌هایمان را از ماشین لباسشویی در می‌آوریم، آن‌ها را زیر آفتاب با نمونه‌ای مشابه مقایسه نمی‌کنیم که ببینیم آیا رنگ لباس یک درجه درخشان‌تر شده یا نه. ما لباس‌ها را بو می‌کنیم و این یعنی احساس تمیزی برای ما مهم‌تر از واقعیت تمیز بودن است.
تمام صنعت شوینده سال‌ها داشت در مسیر اشتباهی حرکت می‌کرد.

تقریبا اکثر افراد حاضر نیستند چهل هزار دلار برای تلویزیونی هزینه کنند که ممکن است آینده را تغییر دهد. گروهی که به دنبال محصولات و ایده‌های دیوانه‌وار می‌گردند، در اقلیت هستند.
اما باید به این نکته توجه داشت که این دسته از مشتریان برای موفقیت شرکت‌هایی که به دنبال توجه عمومی هستند، حیاتی به حساب می‌آیند. به این موضوع “قانون پخش” می‌گویند که نخستین بار توسط اورت ام راجرز(نظریه‌پرداز علوم ارتباط) در سال ۱۹۶۲ مطرح شد.
این نظریه می‌گوید هر جامعه پنج بخش دارد که در مواجه با نوآوری رفتاری متفاوت نشان می‌دهد.
۱.مبتکران: ۲.۵ درصد از جمعیت هستند که به دنبال نوآوری می‌گردند.
۲.پذیرندگان اولیه: ۱۳.۵ درصد از جمعیت هستند که در ابتدای ارائه محصول از آن استقبال می‌کنند.
۳ و۴. اکثریت اولیه و اکثریت متاخر: ۶۸ درصد از جمعیت هستند که این افراد ریسک‌گریزتر هستند.
۵.دیرپذیرندگان: ۱۶ درصد جمعیت هستند که عموما وقتی خرید می‌کنند که مجبور باشند مثل افرادی که تنها زمانی تلفن دکمه‌ای خریدند که دیگر تلفن با شماره‌گیر چرخشی تولید نمی‌شد.
مبتکران و پذیرندگان اولیه با خوشحالی حاضر به پرداخت مبلغ زیاد برای داشتن محصولی جدید هستند که حس خوبی به آن‌ها بدهد. این موضوع ارتباط خاصی به ویژگی‌های واقعی آن محصول ندارد بلکه بیشتر تابع احساس خود مشتری است. افراد کمی هستند که چنین تصمیم‌های احساسی‌ای می‌گیرند. برای بیشتر مردم همین که یک تلفن یا تلویزیون داشته باشند که کار کند و ارزان باشد، کافی است.
راجرز توضیح می‌دهد که جالبی بازار این است که برای موفقیت، شما نمی‌توانید ذهن عمل‌گرای اکثریت را قانع کنید. چون اکثر مردم زمانی یک چیز را امتحان می‌کنند که یک نفر آن را توصیه کرده باشد.
راه رسیدن به این طبقه چیست؟ داشتن طرفدارانی وفادار!
اکثر افراد زمانی با شما همراه می‌شوند که باوری مشترک با شما پیدا کنند.
توجه داشته باشید این قضیه فقط در مورد بازار صدق نمی‌کند. در آگوست ۱۶۹۳، ۲۵۰ هزار نفر زیر آفتاب سوزان در واشنگتن دی سی جمع شدند تا به حرف‌های مارتین لوتر کینگ گوش دهند و این در حالی بود که هیچ دعوتنامه‌ای برای آن‌ها ارسال نشده بود. حتی وبسایتی برای چک کردن هم نبود. فقط خبرش همه‌جا پیچیده بود.
مارتین لوتر کینگ تنها کسی نبود که دغدغه حقوق مدنی را داشت. تنها سخنران کشور هم نبود. تنها نکته این بود که او هرگز صحبت در مورد باورش را متوقف نکرد و با استفاده از همین عامل توانسته بود اقلیت معتقد و وفادار را جذب کند.
نتیجه این کار این شد که مارتین لوتر کینگ در سال ۱۹۶۳ در دل اکثریت مردم نفوذ کرد.

یک شرکت قدیمی خرده‌فروشی در آمریکا را تصور کنید که بنیان‌گذار آن در دوران رکود بزرگ به سن قانونی رسیده بود. این شخص به سختکوشی و انصاف، باور داشت و شعارش این بود که هوای مردم را داشته باش تا هواخواه تو باشند.
شرکت او رشد کرد اما باورهای بنیان‌گذار رها نشد. قیمت‌ها در این شرکت پایین ماند اما دلیل محبوبیت او چیز دیگری بود. آنچه برای مردم جذابیت داشت دیدگاه بخشندگی در قبال کارمندان، مشتری‌ها و صنعت بود.
شما قطعا نام این شرکت را شنیده‌اید اما احتمالا داستان آن را نمی‌دانستید.
نام این شرکت والمارت است. چه اتفاقی برای والمارت افتاد؟!
ارزش اولیه والمارت، عمری طولانی‌تر از بنیان‌گذار آن سم والتون نداشت. بعد از درگذشت او در ۱۹۹۲، شرکت راه خود را گم کرد. با کنار گذاشتن باورهای اولیه والتون، ماموریت شرکت به فروش هر چه بیشتر با قیمت هر چه کمتر تبدیل شد.
اما سیاست جدید باعث نشد که والمارت از رقابت جا بماند و اتفاقا وضعیت والمارت از همیشه بهتر بود. و این درحالی بود که کی‌مارت، بزرگترین رقیب آن‌ها در سال ۲۰۰۲ درخواست کمک مالی برای خروج از ورشکستگی داشت. در حالی که فروش والمارت ۶ برابر میزان پیش‌بینی شده بود و رکورد ۴۰۰ میلیارد دلار فروش فقط در یک سال را ثبت کرد.
این سال‌ها، سال‌های طلایی والمارت بود. اما درون شرکت همه این حس را نداشتند. چراکه والمارت مثل شرکت‌های دیگر، هدفش را گم کرده بود.
در سال ۲۰۰۸ این شرکت ۷۳ مورد شکایت به خاطر نقض حقوق کارکنانش داشت در حالی که برای بستن پرونده‌های قبلی میلیون‌ها دلار غرامت پرداخت کرده بود.
شهرهایی که از افتتاح شعبه جدید والمارت استقبال می‌کردند، حالا با چنگ و دندان تلاش می‌کردند والمارت را از شهر خود دور کنند. والمارت نه حمایت اتحادیه‌های کارگری را داشت و نه سیاست‌مداران از او پشتیبانی می‌کردند.
والمارت وضعیت مالی خوبی داشت اما موفق نبود.
در مجمع تایتان (ملاقات سالانه ۵۰ شرکت بزرگ در بوستون) نویسنده چیزی عجیب مشاهده کرد. ۸۰ درصد شرکت‌ها هدف مالی سال خود را محقق کرده بودند اما تنها ۲۰ درصد آن‌ها خود را موفق می‌دانستند.
پس نکته مهمی که باید توجه داشته باشیم این است که صرفا رسیدن به تارگت و اهداف مالی مهم نیست و اتفاقا دستیابی به اهداف مالی خطرات بسیاری دارد.
معمولا با موفقیت‌های پیاپی شرکت‌ها نسبت به کاری که انجام می‌دهند اعتماد به نفس پیدا می‌کنند و در نهایت چرایی انجام آن کار را فراموش می‌کنند.

ساموئل لانگلی یک مثال خیلی خوب در این زمینه است. او می‌خواست اولین انسانی باشد که پرواز را تجربه می‌کند. او روابط خوبی با موسسه اسمیتسونین و دوستان بزرگی مثل الکساندر گراهامبل و اندرو کارنگی داشت.
ساموئل با بودجه ۵۰ هزار دلاری وزارت جنگ آمریکا، باهوش‌ترین افراد را یکجا جمع کرده بود. مردم هم به شدت امیدوار بودند که تحقیقات او تیمش به نتیجه برسد. چون معتقد بودند با این تیم و بودجه موفقیت تضمین شده است.
اما با وجود تلاش‌ها و آزمایش‌های متعدد، ماشین او هرگز از زمین بلند نشد. چرا؟
در ۱۷ دسامبر ۱۹۰۳ مردم، مردی را دیدند که نامش لانگلی نبود و برای اولین بار در تاریخ بشر از زمین بلند شد و پرواز کرد.
ماشین پرواز توسط دو برادر به نام‌های ویلبرت و ارویل رایت ساخته شده بود. هیچ کس در تیم آن‌ها مدرک دانشگاهی نداشت و کل فرآیند ساخت در مغازه دوچرخه‌سازی رایت پیش می‌رفت. چطور آنان به چیزی دست یافتند که لانگلی نتوانست؟
علت این بود که برادران رایت با چرا آغاز کرده بودند.
جیمز توبین در زندگی‌نامه برادران رایت نوشته، ویلبرت و ارویل دانشمندانی واقعی بودند که عمیقا و با خلوص تمام به مساله‌ای که می‌خواستند حل کنند اهمیت می‌دادند. مساله تعادل در پرواز. آن‌ها می‌دانستند که با موفقیتشان دنیا تغییر خواهد کرد.
ولی در نقطه مقابل لانگلی درگیر «چه» بود. پرواز بهتر و امن‌تر برایش اهمیتی نداشت. او پول و شهرتی را می‌خواست که با یک موفقیت علمی به دست می‌آید.
وقتی برادران رایت موفق شدند از زمین بلند شوند، لانگلی به دنبال بهبود ماشین آن‌ها نرفت، تسلیم شد.
ارویل و ویلبرت تیر دیگری در کمان داشتند. یک تیم مخلص که از فرامین آنان پیروی می‌کردند و دیگران را تشویق می‌کردند تا به آن‌ها بپیوندند. هر روز رویاپردازان به محوطه پشت مغازه رایت می‌آمدند، ۵ بار آزمایش می‌کردند و بعد از ۵ بار شکست، دور هم شام می‌خوردند. فردا روز دیگری بود.
هم لانگلی و هم برادران رایت، انگیزه زیادی داشتند. سخت کار می‌کردند. در حال تحقیق علمی بودند. لانگلی به آدم‌ها دستمزد می‌داد تا نام او را جاودانه کنند. اما تلاش برادران رایت برای تغییر تاریخ باعث هیجان و باور اطرافیانشان بود. نکته اصلی ماجرا همینجا بود.
اگر آدم‌ها را برای کاری که می‌توانند انجام دهند استخدام کنید، آن‌ها برای پول تلاش خواهند کرد. ولی اگر آدم‌ها را به خاطر باور در چرا استخدام کنید، با اشک و خون و عرق‌ریختن در کنار شما می‌جنگند.
شرکت‌های معمولی به کارمندان چیزی می‌دهند که روی آن کار کنند. اما شرکت‌های نوآورانه به کارمندان چیزی می‌دهند که به سمتش حرکت کنند.

شرکت‌ها، افراد و جنبش‌ها باید با چرا آغاز کنند.
دلیل آن‌ها برای انجام یک کار. این چرا باید اساس هر تصمیم و هر پیام رهبران باشد. با این کار آن‌ها حامیانی وفادار و موفقیتی بلندمدت را تضمین می‌کنند.