کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

در آغاز هر سال، بسیاری از ما تصمیم‌های جسورآن‌های برای تغییر زندگی خود می‌گیریم. در باشگاه ثبت نام می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم تا تابستان، شکم خود را تخت کرده باشیم. اما تابستان فرا می‌رسد و ما به اندازه بهار اضافه وزن داریم. چرا این طور می‌سود؟ چون ما عموما در هنگام اجرا شکست می‌خوریم.

همین امر در مورد شرکت‌ها نیز صادق است. توانایی تغییر، چیزی است که باعث موفقیت شرکت‌ها می‌شود، اما تغییر نیاز به اجرا دارد.

پس چگونه این کار را انجام بدهیم؟

همان طور که در این خلاصه کتاب می‌خوانید، چهار اصل وجود دارد که باید سعی کنید آن‌ها را دنبال کنید تا عملکرد خود را بهبود ببخشید و به اهداف خود برسید. ما در مورد فریاد زدن بر سر کارمندان یا اعمال سختگیری‌های شدید صحبت نمی‌کنیم.

اگر یاد بگیرید که این اصول را در شرکت خود بگنجانید، مشخص می‌شود که مهمترین اهداف شما واقعا چیست و در یکی از سخت ترین چیزها موفق خواهید شد: تغییر رفتار افراد.

تغییر خوب است، به خصوص از نظر تجاری. چرا؟

اینطور به قضیه نگاه کنید: اگر همیشه در حال پیشرفت نیستید، در حال ایجاد فرصت برای رقیبان خود هستید. البته این کار یک چالش بزرگ است.

توجه داشته باشید حتی اگر استراتژی‌های احتمالی رشد، نامحدود باشند، باز هم تنها دو راه برای اجرای آن استراتژی‌ها وجود دارد: با دستور یا با تغییر رفتار انسان.

البته، اقدامات ضربتی برای مدیران آسان است. تنها کاری که باید بکنند این است که یک برگه را امضا کنند و بعد یک نفر در یک جایی، بقیه کار را انجام دهد.

اما این اقدامات معمولا فقط یک مسکن کوتاه مدت هستند.

از سوی دیگر، تغییر پایدار مستلزم تغییر رفتار افراد است. اینجاست که اکثر مدیران کم می‌آورند که البته خیلی هم جای تعجب هم ندارد.

هرکسی که سیگار را ترک کرده یا رژیم گرفته، با این گزاره موافق است: تغییر کردن سخت است.

این موارد مثال‌هایی برای تغییر فردی هستند. تغییر دیگران از این هم سخت تر هست!
به هر حال، کارمندان شما ممکن است هدف شرکت را درک نکنند یا درک روشنی نداشته باشند از اینکه چگونه تغییر رفتارشان می‌تواند برای رسیدن به آن هدف کمک کننده باشد. یا اصلا شاید ممکن است برایشان کوچکترین اهمیتی هم نداشته باشد.

در نگاه اول، ممکن است به نظر برسد که راه حل‌های آسانی برای این مشکلات وجود دارد. و به این فکر کنید که می‌توانید توضیحات مفصلی از اهداف شرکت ارائه دهید، در مورد مسئولیت‌های هر یک از اعضای تیم دقیق باشید و هرکسی را که اهمیتی نمی‌دهد اخراج کنید. اما باید بدانید مشکل بسیار پیچیده‌تر است.

نویسندگان این کتاب، نام این مشکلات و تصمیمات را گردباد می‌نامند (اصطلاحی که برای توصیف کارهای روزانه‌ای که وقت شما را می‌گیرد و انرژی خلاقانه شما را تخلیه می‌کند).

گردباد، بزرگترین دشمن تغییر است. تصور کنید یک ساعت زمان صرف کرده‌اید تا یک نفر را متقاعد کنید که تغییرات خاصی اعمال کند. همزمان، ده مورد کاری وجود دارد که باید در اسرع وقت به آن‌ها رسیدگی شود.

هرچند دشوار است، اما با کنار گذاشتن گردباد می‌توانید به اهداف استراتژیک اصلی خود برسید.

کنار گذاشتن گردبادها به شما کمک می‌کند تا بر چهار اصل اجرای استراتژی تسلط پیدا کرده و انجام کارهایتان را آسان کنید.
در ادامه این چهار اصل‌ را توضیح خواهیم داد.

اولین اصل اجرا این است که فقط بر آنچه مهم است تمرکز کنید.

ما غریزه تلاش برای انجام کار بیشتر را درک می‌کنیم. از آنجایی که اکثر مدیران اجرایی بیش از حد موفق هستند، انگیزه خاصی در این زمینه دارند؛ اما نکته‌ای که باید توجه داشت این است که هرچه بیشتر تلاش کنید، کمتر می‌توانید روی کارهای فردیتان تمرکز کنید.

اگر می‌خواهید به دستاورد خوب و مطلوبی برسید، باید روی آن تمرکز کنید.

بر این اساس، استراتژی شما باید یک یا دو «هدف بسیار مهم» (WIG) را در اولویت قرار دهد.

کاهش 20 درصدی هزینه‌ها تا پایان سال، یکی از نمونه‌های «هدف بسیار مهم» است، اما یک قانون کلی برای رسیدن به این اهداف وجود دارد: اهداف بسیار مهم باید خاص بوده و تاثیر زیادی بر عملکرد تیم شما داشته باشند.

اختصاصی بودن هدف، اهمیت خاصی دارد زیرا «هدف بسیار مهم» نباید مانند یک چشم انداز یا بیانیه ماموریت عمل کند. بلکه باید یک هدف واضح را ترسیم کند که کل تیم برای رسیدن به آن تلاش کنند.

برای درک اینکه چرا اختصاصی بودن می‌تواند تا این اندازه مهم باشد، به این داستان توجه کنید:

در سال 1958، ناسا با هدف مبهم گسترش «دانش بشر از پدیده‌های موجود در جو و فضا» کار خود را ادامه داد. اما در سال 1961، زمانی که رئیس جمهور جان اف کندی (John F. Kennedy) به صورت علنی از آژانس خواست تا پیش از ده سال آینده، انسان را به ماه برساند و سپس سالم به زمین بازگردد، این هدف تغییر کرد. در نهایت نیل آرمسترانگ (Neil Armstrong) با یک هدف مشخص و یک بازه زمانی مشخص، در 21 ژوئیه 1969 پا به ماه گذاشت.

همانطور که مثال ناسا روشن می‌کند، پیدا کردن اهداف خاصی ‌که تاثیر زیادی دارند، مهم است.

هیچکس نمی‌خواهد وقت و انرژی خود را صرف چیزی کند که واقعا برای شرکتش تفاوتی ایجاد نمی‌کند.

همانطور که اشاره کردیم، باید روی دستیابی به اهداف بسیار مهم تمرکز کنید و برای انجام این کار، باید روی اقداماتی تمرکز کنید که به شما کمک می‌کند برنده شوید، نه اقداماتی که وقتی به سرانجام نرسند، شما را ناامید کنند.

گفتن این کار آسان تر از انجام آن است، زیرا اکثر مردم به طور طبیعی بر روی «معیارهای تاخیر» (lag measures) تمرکز می‌کنند. معیارهای تاخیر نشان دهنده عملکرد گذشته هستند و موقعیت شما را نسبت به هدفتان نشان می‌دهند. حاشیه سود و رتبه بندی رضایت مشتری، نمونه‌هایی از معیارهای تاخیر هستند.

هرچند تمرکز بر این اقدامات طبیعی است، اما کمک چندانی به شما در رسیدن به هدفتان نمی‌کند. نکته این است که این شاخص‌ها رویدادهای گذشته را منعکس می‌کنند که دیگر نمی‌توانید آن‌ها را تغییر دهید، به همین دلیل است که تمرکز روی آن‌ها می‌تواند ناامید کننده باشد.

برای مثال، فرض کنید در حال تلاش برای کاهش وزن هستید. این ایده خوبی نیست که تا پایان ماه صبر کنید تا روی ترازو بروید و نتیجه را ببینید. زیرا اگر به هدف خود نرسید، احساس می‌کنید بازنده هستید و تا آن زمان، برای اینکه راه حل دیگری برای کاهش وزن پیدا کنید، خیلی دیر خواهد بود.

به همین دلیل است که برای دستیابی به اهداف بسیار مهم خود، باید بر روی «اقدامات پیشرو» (lead measures) تمرکز کنید. برخلاف معیارهای تاخیر، معیارهای پیشرو رفتار فعلی را منعکس می‌کنند، به این معنی که شما همچنان می‌توانید آن‌ها را تحت تاثیر قرار دهید تا به هدف خود کمک کنید.

در سناریوی کاهش وزن، شمارش کالری و معیارهای ورزشی، معیارهای بزرگی برای کاهش وزن خواهند بود، زیرا آن‌ها کاهش وزن را پیش بینی می‌کنند. به هر حال، اگر رژیم غذایی و ورزش خود را کنترل کنید، به احتمال زیاد کاهش وزن خواهید داشت.

البته همه ما می‌دانیم که مسیر کاهش وزن، شامل خوردن غذاهای ناسالم کمتر و ورزش بیشتر است. اما دانستن و انجام دادن، دو چیز متفاوت است.

هنگامی ‌که اقدامات پیشرو را دنبال می‌کنید، برنامه‌های خود را نیز بهتر دنبال می‌کنید، زیرا این معیارها به شما نشان می‌دهند که چگونه اقدامات فعلی شما مستقیما بر هدفتان تاثیر می‌گذارد.

با دو اصل اول، هدف بسیار مهم خود را مشخص کرده و تعیین می‌کنید که قرار است کدام معیارها به شما در رسیدن به آن هدف کمک کنند.

اصل سوم در مورد کمک به کارکنان برای شناسایی هدف است، در نتیجه آن‌ها را تشویق می‌کند تا به شما در راه رسیدن به هدف کمک کنند!

برای این کار، باید از تیم خود بخواهید که امتیاز عملکرد اعضای تیم را بالا نگه دارند. این کار، عملکرد را بهبود می‌بخشد زیرا در نهایت، همه برنده شدن را دوست دارند و هنگامی‌ که پیروزی در خطر است، آن‌ها بلافاصله انگیزه می‌گیرند.

برای مثال، وقتی بچه‌ها را در حال بازی فوتبال در پارک تماشا می‌کنید، احتمالا می‌توانید فورا بگویید که آیا آن‌ها می‌توانند برتری خود را حفظ ‌کنند یا خیر؟ نحوه تشویق آن‌ها برای هر ضربه، تمام اطلاعاتی است که شما نیاز دارید!

به همین دلیل است که تیم شما باید نوعی تابلوی امتیازی داشته باشد که پیشرفت هر فرد را در راستای آن هدف بسیار مهم، نشان بدهد. چه از یک ابزار آنلاین پیچیده یا یک تخته سیاه قدیمی‌ استفاده کنید، نکته این است که به همه نشان دهید آن‌ها چه عملکردی دارند.

از آنجایی که انگیزه هدف، جدول امتیازی است، باید مطمئن شوید که سیستم امتیازدهی قابل درک باشد.

همچنین این امتیازها باید شامل معیارهای پیشرو و تاخیر باشد و اطلاعات ضروری درباره وضعیت کنونی تیم و میزان پیشرفت لازم نیز به آن‌ها منتقل شود. با تمام این اطلاعات که به وضوح ارائه شده، هر عضو تیم باید بتواند در یک نگاه بگوید که برنده است یا بازنده!

به عنوان مثال بیایید بگویید که افزایش 20 درصدی تولید تا پایان سال، یکی از اهداف بسیار مهم شماست و برای رسیدن به این هدف، تیمتان باید تولید خود را هر ماه پنج درصد افزایش دهد. تابلوی امتیاز شما باید معیارهای پیشرو و تاخیر مربوط به این هدف خاص را نشان دهد تا همه اعضای تیم بدانند که واقعا چه عملکردی دارند.

در اصل سوم یاد گرفتیم که چگونه به کارکنان انگیزه دهیم تا بخشی از اهداف بسیار مهم شما باشند. اما اصل چهارم، قلب واقعی فرآیند اجراست: این اصل، به متعهد ساختن درازمدت اعضای تیم به هدف می‌پردازد.

برای اینکه این اتفاق رخ دهد، کارمندان شما باید به یکدیگر (نه فقط به شما) پاسخگو باشند. هیچکس نمی‌خواهد هم گروهی‌های خود را ناامید کند، بنابراین اگر کارکنان مجبور به پاسخگویی به هم دیگر باشند، احساس مسئولیت بیشتری خواهند کرد.

به همین دلیل است که برگزاری جلسات منظم، تعهد پایدار به اهداف را تضمین می‌کند. این گردهمایی‌ها باید شامل موارد زیر باشد:

1. مروری بر تعهدات هفته گذشته
2. بررسی جدول امتیازات
3. برنامه ریزی برای هفته بعد

این جلسات، تضمین کننده پیشرفت پایدار به سمت هدف خواهند بود، زیرا هر عضو تیم، مسئول تنظیم و انجام تعهدات هفتگی است که بر اقدامات راهبردی تاثیر می‌گذارد.

مهم است به کارکنان اجازه داده شود که تعهدات خود را خودشان انتخاب کنند. به عنوان رهبر تیم، نقش شما صرفا این است که مطمئن شوید تعهدات، خاص بوده و با هدف بسیار مهم، ارتباط مستقیمی ‌دارند.

شرکت خدمات پارکینگ تاون پارک (Town Park) نمونه‌ای عالی از نحوه اجرای این اصول است.

رهبران تیم تصمیم گرفتند که هدف بسیار مهم خود را، «افزایش رضایت مشتری» انتخاب کنند. برای این منظور، آن‌ها «کاهش زمان بازیابی» یعنی مدت زمان بین تماس مشتری برای یک ماشین و تحویل آن توسط کارکنان را به عنوان یک اقدام مهم شناسایی کردند.

با تمرکز بر این معیار، کارکنان به یک راه حل ابتکاری رسیدند: هر زمان که می‌دانستند مشتری به زودی قرار است با آن‌ها تماس بگیرد، ماشین‌ها را از پشت پارکینگ به جلو می‌آوردند.

اجرای این چهار اصل در محل کار، ممکن است در ابتدا دشوار باشد، اما ارزش تلاش را دارد!
برای اجرای اولین اصل (شناسایی هدف کلیدی)، فقط این چند مرحله آسان را دنبال کنید:

1. با جمع آوری مجموعه‌ای از ایده‌ها شروع کنید.
   با مدیران و کارکنان صحبت کنید تا اطلاعات بیشتری را به دست آورید.
   برای مثال، هدف بسیار مهم یک هتل زنجیره‌ای بزرگ قرار بود افزایش سود کل از 54 میلیون دلار به 62 میلیون دلار تا پایان سال باشد. بنابراین هتل به عنوان هدف کلیدی ثانویه، تصمیم گرفت همکاری میان رستوران و مکان‌های ورزشی و فرهنگی محلی را تقویت کند. تصور آن‌ها این بود که این امر، مشتریان بیشتری را به رستوران و هتل سوق می‌دهد و در نهایت به آن‌ها کمک می‌کند تا به هدف خود برسند.
2. ایده‌های خود را آزمایش کنید تا مطمئن شوید که با هدف کلیدی شما همسو هستند.
   در مثال بالا، رستوران به عنوان هدف بسیار مهم ثانویه، تصمیم گرفت منوی خود را گسترش دهد. اما این کار لزوما باعث افزایش سود نمی‌شد. به همین دلیل است که آزمایش اهداف کلیدی، اهمیت بالایی دارد.
3. شناسایی یک تعریف ساده و واضح از هدف خود.
   در حالت ایده‌آل، شما با یک فعل شروع می‌کنید و با مشخص کردن اندازه گیری متاخر، یک زمان تحویل و یک مهلت تعیین می‌کنید.
   به عنوان مثال: کاهش (فعل) هزینه‌های تولید (اندازه گیری متاخر) از 20 به 15 میلیون (قابل تحویل) تا 31 دسامبر (مهلت).

شما می‌توانید دقیقا همین مراحل را برای انتخاب اقدامات پیشرو خود دنبال کرده و اصل دوم را اجرا کنید.

ضروری است که دائما معیارهای پیشرو خود را مجددا ارزیابی و آزمایش کنید تا مطمئن شوید که قابل پیش بینی، دقیق و قابل اندازه گیری هستند.

همانطور که پیش تر دیدیم، برای اجرای اصول اول و دوم می‌توانید چند مرحله ساده را دنبال کنید. اما نمی‌توانید اصول سوم و چهارم را با چنین نظم و ترتیبی اجرا کنید. چرا که به برنامه ریزی خاصی نیاز دارد.

بیایید با اصل سوم شروع کنیم.

تنظیم یک تابلوی امتیاز نسبت به مراحل دیگر، به مشارکت کمتری از سوی شما نیاز دارد. تنها کاری که باید انجام دهید این است که موضوع اولیه را پیدا کنید: سرعت سنج، نمودار میله‌ای یا چیز مشابه دیگر.

سپس به عقب برگردید و از تیم خود بخواهید که تابلو را طراحی کرده و بسازد. با این کار، آن‌ها بیشتر درگیر فرآیند خواهند شد.

به یاد داشته باشید که به آن‌ها بگویید که یک تابلوی امتیاز خوب فقط باید شامل اطلاعات ضروری باشد: هدف و معیارهای برتری و تاخیر

هنگامی‌ که تابلو تمام شد، شخصی را برای به روز رسانی امتیاز منصوب کنید.

سپس نوبت به اصل چهارم می‌رسد.

ایجاد فرهنگ مسئولیت پذیری مستلزم آن است که برای تیم خود الگو قرار دهید. این یک گام حیاتی است اصل چهارم، قلب اجراست اما مرحله سختی هم است، زیرا به تعهد و فداکاری واقعی نیاز دارد. به یاد داشته باشید: هنگامی ‌که در مورد یک جلسه هفتگی تصمیم می‌گیرید، باید هر بار در آن شرکت کنید.

جلسه را با گزارش دادن درباره تعهدات خود شروع کنید تا نشان دهید که کار ترسناک یا دردناکی نیست. سپس مطمئن شوید که جدول امتیازات به روز شده را مرور کرده و هر موفقیتی را جشن بگیرید.

به خاطر داشته باشید که گردباد ربطی به جلسه هدف کلیدی ندارد و مطمئن شوید که فقط در مورد هدف بسیار مهم صحبت می‌کنید. هرکدام از اعضای تیم که به دلیل گردباد به تعهدات هدف کلیدی خود عمل نمی‌کنند باید پاسخگو باشند.

اگر آن‌ها به تعهدی عمل نکردند، مطمئن شوید که با احترام به آن رسیدگی می‌کنید. به کارکنان اجازه دهید بدانند که برای کارشان ارزش قائل هستید، اما توضیح دهید که به خاطر کل تیم، بسیار مهم است که همه به تعهدات خود نسبت به هدف کلیدی، عمل کنند. سپس مطمئن شوید که به آن‌ها فرصتی می‌دهید تا به تعهد خود عمل کنند.

اگر می‌خواهید چهار اصل را در یک سازمان بزرگ با بیش از ده بخش مختلف اجرا کنید، مطمئن شوید که آن را به دقت برنامه ریزی کرده‌اید. این فرآیند شامل شش مرحله است:

1. هدف کلیدی اولیه کلی خود را به وضوح تعریف کنید.
2. رهبران تیم را درگیر کنید: هر رئیس بخش باید یک هدف بسیار مهم و اقدامات راهبردی مناسب را تعریف کند که با هدف کلیدی همسو باشد.
   به عنوان رهبر موسسه، می‌توانید اهداف خاصی را که با اهداف گسترده‌تر سازمان ناسازگار به نظر می‌رسند وتو کنید، اما مطمئن شوید که هر مدیری آزادی انتخاب هدف کلیدی خود را دارد. در غیر این صورت، به سطح تعاملی که به دنبالش هستید نخواهید رسید.
3. با رهبران تیم صحبت کنید و مدل چهار اصل را به آن‌ها آموزش دهید. چرا که آن‌ها باید این فرآیند را در بخش‌های خود اجرا کنند!
4. رهبر هر تیم، باید روند را با تیم خود پیاده کند. آن‌ها همچنین باید بازخورد بخواهند و تایید واحد خود را برای پیشبرد اهداف کلیدی و اقدامات راهبردی دریافت کنند.
5. تیم‌های فردی روی تکمیل روش کار می‌کنند. در حالت ایده‌آل، روسای بخش‌ها باید به مدت حداقل سه ماه از آموزش‌های اضافی در این فرآیند برخوردار شوند.
6. در نهایت با تشکیل جلسات سه ماهه با همه رهبران تیم، همه چیز را به پایان برسانید تا در مورد پیشرفتی که با هم به عنوان یک سازمان دارید صحبت کنید.

تبریک می‌گویم. شما فرآیندی را اجرا کرده‌اید که این امکان را به شما می‌دهد تا چشم انداز خود را اجرایی کنید و به اهداف خود برسید.

اجرای اهداف استراتژیک مستلزم تغییر رفتار افراد در میان طوفان کارهای فوری روزانه است. اما برای اجرای چشم انداز خود در سراسر سازمان، رهبران شرکت باید فقط بر یک یا دو هدف استراتژیک و اقدامات کلیدی مفید تمرکز کنند.

توصیه عملی:

هدفی را انتخاب کنید که بر عملکرد شما تاثیر بگذارد.

هنگامی‌که یک هدف بسیار مهم را انتخاب می‌کنید، دو منبع را در نظر بگیرید: چیزهای درون گردباد و چیزهای خارج از آن.

یک هدف بسیار مهم از گردباد می‌تواند چیزی باشد که نیاز به اصلاح در اسرع وقت دارد یا چیزی که تیم شما از قبل در آن برتری دارد و باید از آن به عنوان امتیاز استفاده کند.