کتاب قلب کسب و کار

دیدگاه خود را عوض کنید
زمانی که هوبرت جولی در سال ۲۰۱۲ به عنوان مدیر عامل Best Buy انتخاب شد، به نظر می‌رسید که او در یک کشتی شکسته، در حال غرق‌شدن است.
خرده فروشی لوازم الکترونیکی با غول‌های آنلاین مثل آمازون رقابت می‌کرد. فروش و سود در حال کاهش بود. کارمندان ناامید بودند. همه فکر می‌کردند که این شرکت نابود خواهد شد.
اما تنها در عرض چند سال، جولی یک چرخش چشمگیر را ایجاد کرد. او فروش را تثبیت کرد، به کارکنان انرژی داد و قیمت سهام را به بالاترین حد خود رساند. چطور این کار را انجام داد؟
این کتاب، به بررسی تغییراتی اساسی در فرهنگ و ارزش‌های کسب‌وکار می‌پردازد که یک شرکت را از لبه پرتگاه نجات داد. نکته کلیدی در تمرکز جولی بر هدف، کارکنان و سود است . دقیقا با همین ترتیب.
بیایید ببینیم که چگونه فلسفه رهبری جولی، شرکت را به مسیر موفقیت بازگرداند.

یکی از اولین اقدامات جولی به عنوان مدیر عامل Best Buy، بررسی مجدد دلایل وجودی این شرکت بود. این شرکت (به جز کسب درآمد) چه نقشی در جامعه می‌تواند داشته باشد؟ پس از بررسی فراوان، او به مفهوم «ارزشمند کردن زندگی از طریق فناوری» رسید.
جولی شرکت را به شکلی بازسازی کرد تا همه‌چیز با این هدف هماهنگ شود. هر فروشگاهی این قدرت را داشت که نیازهای جامعه محلی خود را رفع کند و در خدمت آن‌ها باشد. مدیران بست بای، این شعار را با بازدید از فروشگاه‌های مختلف مدل‌سازی کردند. این هدف جدید، معنای عمیق‌تری به کار روزانه کارکنان داد. جولی سیستم آموزش و پاداش را هم ارتقا داد تا نشان دهد که کارمندان برای او اهمیت دارند.
برای جولی این هدف، فقط یک شعار کلی نبود. بلکه تمامی تصمیمات را هدایت می کرد و به کارکنان یادآوری می کرد که آن‌ها واقعا مهم هستند. او دریافت که وقتی مردم احساس می‌کنند با هدف یک شرکت همسو هستند، شور و اشتیاق تازه‌ای پیدا می‌کنند.
قبل از جولی، بست بای به خاطر فشار بالای کاری و کارمندان بی‌انگیزه که فقط به دنبال رسیدن به اهداف فروش هستند، معروف شده بود. مشتری در اولویت نبود. کارمندان لوازم جانبی و خدمات گران قیمت را بدون توجه به نیازهای واقعی مشتریان پیشنهاد می‌کردند. هدف آن‌ها به حداکثر رساندن مبلغی بود که هر مشتری خرج می‌کند.
تمرکز مجدد جولی بر هدف، این ذهنیت را تغییر داد. او تاکید کرد که بست بای تنها با درک اولیه نیازهای مشتری می‌تواند زندگی آن‌ها را ارزشمند کند. کارمندان آموزش دیدند که گوش کنند، رابطه برقرار کنند و به هر مشتری متناسب با نیازش راه‌حلی مناسب ارائه کنند. هدف کارمندان به‌جای افزایش فروش، این بود که مشتریان را با محصولات و خدمات مناسب راضی کنند.
با تمرکز بر این هدف، بست بای فروشگاه‌های خود را از بنگاه معاملاتی به مرکز مشاوره مبتنی بر رابطه انسانی تبدیل کرد. مشتریان از کارمندانی که به حرف آن‌ها توجه می‌کردند و برای حل مشکلاتشان، وقت می‌گذاشتند راضی بودند.

دومین رکن چرخش بست بای تحت هدایت جولی، قرار دادن کارمندان در مرکز کسب‌وکار بود.
او متوجه شد که یک هدف الهام‌بخش بدون توجه به افرادی که آن را محقق کنند، کافی نیست. وقتی او به بست بای آمد، پس از اخراج‌ها و کاهش دستمزدهای پیاپی، روحیه‌ همه ضعیف شده بود. جولی سعی کرد اعتماد را بازسازی کند.
او کار را با گوش دادن شروع کرد و ده‌ها میزگرد برای شنیدن نگرانی‌های کارمندان گذاشت. بر اساس این بازخوردها، جولی آموزش، پیشرفت شغلی، برنامه‌ریزی‌ و دستمزدها را افزایش داد. طرح مرخصی والدین نشان داد که بست بای فراتر از کار، به زندگی کارمندانش اهمیت می‌دهد.
جولی برای توانمندسازی کارکنان، سلسله مراتب اداری را حذف کرد. او اختیار تصمیم‌گیری را به کارکنان فروش و مدیران فروشگاه‌ها داد. مدیران ارشد شرکت به جای مدیریت خرد، وظیفه حذف موانع مهم کسب‌وکار را برعهده گرفتند.
جولی همچنین گروه‌هایی را برای شنیدن صدای کارمندان ایجاد کرد. این گروه‌ها به کارکنان این امکان را می‌داد که به طور مرتب ایده‌ها و بازخوردهای خود را به اشتراک بگذارند. او به طور سالانه در «همایش بست بای» مدیران را در تمام سطوح گرد هم می‌آورد.
سرمایه‌گذاری‌های کارمندمحور جولی نتیجه داد. با برآورده‌شدن نیازهای اولیه آن‌ها و احساس این‌که نظر آن‌ها مهم است، کارمندان دوباره با کار درگیر شدند. آن‌ها انرژی و نوآوری را به شرکت آوردند.
بست بای با اعتماد و توانمندسازی کارمندان خود، بزرگترین دارایی خود را ایجاد کرد.

سومین ایده پشت فلسفه رهبری جولی این بود که به سود به عنوان یک نتیجه نگاه کنیم نه یک هدف.
از لحاظ تاریخی، بست بای تصمیماتی برای حداکثر کردن سودهای کوتاه‌مدت، مانند حراج‌های فصلی گرفته بود. اما جولی استدلال کرد که سود نباید هدف اصلی باشد. او معتقد بود که اگر ابتدا روی هدف و افراد تمرکز کنید، سود به طور طبیعی جریان پیدا می‌کند.
جولی به رویه ارزیابی فروشگاه‌ها و کارمندان، براساس اهداف فروش پایان داد. در عوض، او رضایت مشتری و مشارکت کارکنان را ملاک قرار داد. او در طرح‌هایی مثل آموزش کارکنان، سرمایه‌گذاری کرد. چون باور داشت که این امر خودبه‌خود منجر به درآمد بیشتر خواهد شد.
تحلیلگران وال استریت نسبت به استراتژی جدید جولی بدبین بودند. اما او ثابت کرد که شکاکان اشتباه می‌کنند. در پایان دوره تصدی او، قیمت سهام بست بای سه برابر شده بود زیرا سود شرکت به سطوحی بی‌سابقه رسیده بود.
سود به عنوان یک نتیجه چگونه کار می‌کند؟ کارکنان با الهام از یک هدف عمیق‌تر، خدمات بهتری ارائه می‌کردند که باعث وفاداری مشتری می‌شد. مشتریانی که به یک برند اعتماد دارند، هزینه بیشتری برای محصولات آن برند پرداخت می‌کنند. کارکنان پرانرژی نیز ایده‌های تازه‌ای داشتند که فرایند را کارآمدتر کرد.
جولی نشان داد که انجام کارهای درست برای هدف و کارمندان در تضاد با موفقیت مالی نیست. هنگامی که یک شرکت به اهداف عالی خود عمل می کند، مشتریان با خرید خود به آن‌ها پاداش می‌دهند. کارمندان هم لطف شرکت را با سخت‌کوشی جبران می‌کنند. جولی با تغییر بست بای ثابت کرد که هدف و سود می‌توانند با هم متحد شوند.

بهبود معجزه آسای بست بای دلیلی بر این است که موفقیت تجاری واخلاق انسانی در مخالفت با هم قرار ندارند. هوبرت جولی با اولویت دادن به هدف، ارزش‌ قائل شدن برای کارکنان و تمرکز بر خدمات به جای فروش، شرکت را از لبه پرتگاه نجات داد.
او نشان داد که رفتار شایسته با مردم، هم زندگی و هم کار را ارزشمند می‌کند. داستان او به ما انگیزه می‌دهد تا هدف و انسانیت را در رهبری خود بگنجانیم. اگر بتوانید سازمان خود را بر پایه ایده‌آل‌هایی فراتر از سود بسازیم، می‌توانیم از پتانسیل انسانی در مقیاسی عظیم بهره ببریم.