کتاب تیم‌سازی

چه چیزی باعث می‌شود بعضی سازمان‌ها رشد کنند و شکوفا شوند؛ درحالی‌که بقیه در الگوهای قدیمی گیر می‌کنند؟ این تفاوت چندان به استعدادهای فردی مربوط نیست؛ بلکه بیشتر به نحوه‌ی تعامل و همکاری افراد با یکدیگر بستگی دارد. در خلاصه کتاب تیم‌سازی یاد می‌گیرید که سازمان‌های موفق چگونه با گذشتن از ساختارهای سنتی تیم‌ها و بخش‌ها، سیستم‌های همکاری پویا و سازگار ایجاد می‌کنند. همچنین درک خواهید کرد که چرا روش‌های مدیریتی دوران صنعتی در محیط پیچیده‌ی امروز کارایی ندارند. با بررسی نمونه‌های واقعی در حوزه‌های پزشکی، تولید و فناوری خواهید دید که چطور شرایط و زمینه‌های مختلف، به رویکردهای متفاوتی در زمینه‌ی همکاری نیاز دارند. علاوه بر این، به این دیدگاه خواهید رسید که چرا استانداردهای سخت‌گیرانه جلوی پیشرفت شرکت‌ها را می‌گیرند و موفق‌ترین سازمان‌ها چگونه روش‌های کاری منعطف و سازگار را توسعه می‌دهند.

اگر به یک تیم ورزشی حرفه‌ای دقت کنید، نکته‌ی جالبی خواهید دید: بازیکنانی که انگار ذهن همدیگر را می‌خوانند و حرکات بعدی را قبل از اتفاق افتادن پیش‌بینی می‌کنند. این هماهنگی بی‌نقص از کجا می‌آید؟ ریشه‌ی آن در دو چیز است: اول، هزاران ساعت تمرین مشترک که از طریق تجربه‌ی گروهی، اعتماد و درک متقابل را قوی‌تر می‌کند. دوم، مجموعه‌ای ثابت از قوانین و اهداف مشخص.
اما در سازمان‌های امروزی که خیلی سریع درحال‌تغییر هستند، هیچ‌کدام از این مزیت‌ها را نداریم. در عوض، با مجموعه‌ای پویا و دائماً درحال‌تغییر از مسائل پیچیده روبه‌رو هستیم که به همکاری مکرر و پویای تیم‌ها نیاز دارد. در روزهای اول مدیریت صنعتی، فردریک تیلور و هنری فورد با تقسیم کار به وظایف ساده و تکراری، تغییری بزرگ در تولید به وجود آوردند. روش آن‌ها در تولید مدل T خیلی موفق بود؛ اما عادت‌هایی ریشه‌دار ایجاد کرد که امروزه مانع پیشرفت سازمان‌ها می‌شود.
برای مثال، خیلی از سازمان‌ها هنوز هم شکست را اشتباهی می‌دانند که باید از آن دوری کرد، نه فرصتی برای یادگیری. آن‌ها عملکرد فردی را خیلی دقیق ارزیابی می‌کنند؛ اما اندازه‌گیری میزان همکاری تیمی را فراموش می‌کنند. همچنین، به‌جای تشویق افراد به بهتر کردن فرآیندها، به آن‌ها برای دنبال کردن روش‌های ازپیش‌تعیین‌شده جایزه می‌دهند. این عادت‌ها نه تنها قدیمی شده‌اند؛ بلکه به طور جدی جلوی تجربه‌کردن و یادگیری گروهی را می‌گیرند.
چیزی که این تغییرات را مهم‌تر می‌کند، پیچیدگی دانش امروزی است. مثلاً به حوزه‌ی پزشکی نگاه کنید. در دهه‌ی ۱۹۶۰، یک پزشک می‌توانست با خواندن چند مجله‌ی تخصصی، اطلاعاتش را به‌روز نگه دارد. امروزه، دانش پزشکی هر چند ماه دو برابر می‌شود و سالانه هزاران آزمایش بالینی جدید منتشر می‌شود. هیچ‌کس به‌تنهایی نمی‌تواند این حجم از اطلاعات را دنبال کند. بنابراین، موفقیت نه‌تنها به یادگیری مداوم نیاز دارد؛ بلکه همکاری بین‌رشته‌ای را هم می‌طلبد.
این واقعیت جدید، در هر سطحی از کار، نیازهای متفاوتی ایجاد می‌کند. بعضی از وظایف نسبتاً روتین هستند و باید استاندارد باشند؛ مثل تولیدات اولیه یا پردازش تراکنش‌ها. بعضی دیگر شامل کارهای پیچیده‌ای هستند که در آن‌ها روش‌های ازپیش‌تعیین‌شده به مشکلات غیرمنتظره‌ای برمی‌خورند؛ مثل مدیریت بخش اورژانس یک بیمارستان. و بعضی دیگر هم کاملاً وارد حوزه‌های جدید می‌شوند و نیازمند کشف و نوآوری اساسی هستند.
امروزه، بیشتر سازمان‌های بزرگ هر سه نوع کار را همزمان انجام می‌دهند. مثلاً یک شرکت داروسازی در کارخانه‌های تولیدی خود به بازدهی بالا، در آزمایش‌های بالینی خود به سازگاری و در آزمایشگاه‌های تحقیقاتی خود به نوآوری خالص نیاز دارد. در چنین محیطی، کلید موفقیت، بیشتر کار کردن یا باهوش‌تر بودن نیست؛ بلکه سریع‌تر یاد گرفتن است. سازمان‌ها باید توانایی گروهی خود را برای تجربه‌کردن و به اشتراک گذاشتن مداوم دانش بیشتر کنند.
این کار نیازمند ایجاد فضایی است که در آن افراد احساس امنیت کنند تا ریسک کنند، اشتباهات فرصتی برای یادگیری به حساب بیایند و همکاری فراتر از مرزها به یک کار عادی تبدیل شود، نه یک استثنا. مثلاً، در استودیوهای انیمیشن پیکسار، هنرمندان به‌طور مرتب کارهای ناتمام خود را به اشتراک می‌گذارند؛ طرح‌های اولیه، ایده‌های نیمه‌کاره و انیمیشن‌های ناقص. این کار تشویق می‌شود و حتی در فرآیند خلاقانه‌ی آن‌ها جا داده شده است. این باور هست که بازخورد زودهنگام، حتی اگر برای کار ناقص باشد، به نتایج نهایی بهتری می‌انجامد.

این موضوع کاملاً با سازمان‌های سنتی فرق دارد که در آن‌ها افراد اغلب کار خود را تا زمان «کامل» شدن پنهان می‌کنند؛ چون از انتقاد یا عواقب بد می‌ترسند. چالشی که سازمان‌ها با آن روبه‌رو هستند، تغییر طرز فکر از تخصص فردی به یادگیری و سازگاری گروهی است.